浙江中小企业大多实力有限，防止关键员工流失，阻止员工变成对手，就不能简单地采用提供优厚的薪酬待遇、优良的工作环境等。这些方法虽然没错，但是大多数中小企业实际上很难做到。

　　

　　明确关键员工的界定和政策。

　　不一定是学历、职称、职务越高就是人才，就是关键员工——明确人才界定和政策，能有效地使用有限资源，降低人才的成本。

　　

　　完善激励机制。

　　保障关键员工能在公司中获得与贡献相符的回报，是稳定人才队伍的关键。

　　上海南极人公司实施了“员工老板孵化工程”，公司出资在省级市场开设分公司，由优秀员工出任负责人。此举对于员工来说，无异于在两手空空的时侯拥有了一家自己的公司，而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。

　　2004年，南极人公司的“员工老板孵化器”工程正式启动，员工的收入与工作热情大幅度提高，江西市场由“员工老板”操盘后，2004年的回报率提升了600%。

　　

　　筑起三道“防火墙”，强化约束机制。

　　许多企业注重激励，却忽视了约束机制，尤其对外聘人才许以高薪，却没有有效考核手段。企业在建立激励机制的同时，必须有相应的约束机制，避免出现“内部对手”。

　　要善用期权激励，提高离职软成本，主要指员工离职的机会成本，例如，公司在员工在职期间给予的期权：经常性培训，贷款购房、购车，补充商业保险等，一旦其离职，这些待遇也就没了，员工不得不考虑自己跳槽付出的较大的机会成本。

　　要善用法律武器，保护企业利益。关键员工往往掌握一定的公司机密，公司可通过与其签订商业机密保护协议等方式，预防商业机密泄露。

　　要建立人才库，在关键岗位配备后备力量。在人力资源管理中储备副手，一旦关键岗位员工离职，可立即有人接手工作，以避免关键岗位被“垄断”。