王峰

　　（武汉庄胜崇光百货

　　副总经理）：

　　同质化就是过分依赖打折、促销，这在竞争中虽然立竿见影，但实际上是一把双刃剑，在砍伤别人的时候也伤了自己，导致同质化竞争的深层次原因，就是定位、促销、服务等方面不够鲜明。

　　要解决这一问题，一是靠市场战略，二是靠运作战略。在市场战略定位上，现在百货业的一个趋势就是往两头靠，就是6万平方米以上的大卖场开始做购物中心，扩建之后我们可使用的面积大概就是1.8万平方米，我们的定位是年轻时尚女性首选的商场，做的是一个细分市场特色的主题百货。重新定位后，砍掉了家电类商品，集中精力做有竞争力的品牌。运作方面强调优化整合。

　　中国的百货业在未来五年之内是一个逐步探索、不断完善的市场。如果我们解决了定位问题，经营上有细分的话，同质化的问题才能得到根本性的解决。

　　王斌

　　（武商集团亚贸广场总经理）：

　　第一就是要引进好思路。在商圈里发挥自己的特色，和竞争对手真正实现差异化经营。对自己的资源优势进行整合，比如我们去年就把有些家电特色化经营，钟表工艺品全部撤掉，根据区域周边的消费要求，定位为一个比较实惠的商场。此外，商场都会去经营好卖的产品，品牌上会同质化，但每一个品牌的价格链中，也有中档、低档、高档的，谁也不可能把每一个档次的品牌都经营全，我们可以选择中档和中低档的商品来经营。

　　目前这个方法还是有效的，从经营来看，我们盈利的水平比去年翻了一番，也尝到了一些甜头。每个商场应该找准自己的定位，这样才能实现共赢。

　　刘焕来

　　（武汉中商团结销品茂管理

　　有限公司总经理）：

　　很多专家都有一个共识，商家的核心竞争力是不能替代、不能复制、不能模仿的。中商集团的决策层，就从国外流行的销品茂这里寻找突破，它的最大优势就是功能齐全，是一种比较难以模仿的经营模式。

　　销品茂是目前百货业规避同质化竞争一个很重要的途径，虽然它是一个长期的投资，耗资比较大。我们的定位是无市场定位，无消费层次，无服务边界。原来的定位都是一个静态的定位概念，但销品茂强调的是一个动态的定位。它出售的不仅仅是商品和服务，还是一种生活方式。