■本报记者 钟慧丽

　　

　　采访李罡那天，他早上刚到宁波电视台领了当地工业风云榜的一个奖，西装革履，端端正正的。从1988年开始，他管理和开办过20多家工厂，包括机械厂、仪表厂、电机厂、五金厂等，“一直都跟金属打交道。”

　　作为宁波摩士集团股份有限公司董事长，李罡毫不掩饰自己对轴承的“迷恋”：汽车、洗衣机、小家电、仪器仪表里都有轴承的身影，它们还出现在卫星火箭发射器、各种传动装置中……“凡是有机械转动的地方就有轴承，没有轴承，这个世界都无法运转了。”

　　轴承王国

　　李罡的“宁波摩士集团”一直以生产微、小型球轴承为主，2003年至2005年连续被中国机械工业企业管理协会评为中国机械500强和轴承10强企业。尽管“摩士”已经占有稳定的市场和一定的知名度，李罡却认为“这远远不够”。

　　“中国最大的轴承生产商年销售额20亿元～30亿元，而日本最大的企业是400多亿元，相当于2004年全中国的量。这样一比，我这个‘产量全国第八’真是太小了。”

　　几年前，李罡就开始为企业准备进一步发展扩张的基础。2000年～2003年，“摩士”连续三年投资2000万元以上，对现有厂房、设备进行整体改造；制定企业长期发展的人力资源计划，吸引国内外同行业中的优秀人才充实到企业的技术和管理岗位等。

　　“这三年，尽管我们的产量并没有多少增长，但企业内部结构更加合理，企业效率大大提高，为我们进一步扩张打好了基础。”

　　前不久，摩士集团向上海、无锡等地的轴承生产线厂商定制了用以生产汽车类、家电类轴承的四条特色生产线。李罡告诉记者，定制生产线标志着摩士的扩张计划开始实施，其产品线将从目前的微、小型球轴承向其他轴承产品种类全面延伸。

　　整合专家

　　李罡说自己是“干实业的料”，不过在他创业初期，也曾经玩过一把“虚实结合”，在两年多时间内硬是把年产轴承“2万套”的数字改写成“600万套”。

　　“1994年企业的利润非常好，但是面临扩张瓶颈：我的资金不足以让企业产量迅速增长。”

　　于是他想了个办法，用自己雄辩的口才“忽悠”到了24个小老板，由他们共同募集资金购买机器设备扩大生产。买了设备后，小老板们各显神通负责流程的某一部分，他的特种微型轴承厂（摩士集团前身）则负责生产管理、协调和产品销售。这样盘子做大了，大家都有饭吃。他还承诺，如经营不利，他愿意收购小老板的生产设备，消除他们的风险。

　　由25个老板组成的利益共同体，在李罡的协调下发挥出巨大的潜力。“小老板们都赚到了钱，我们公司则得以迅速扩张，1994年年产2万套轴承，1996年就达到年产600万套。”

　　1996年12月，李罡又对这个“共同体”进行改造，让小老板们按设备投资成本入股，正式组建摩士集团股份有限公司。他管这个过程叫“从游击队到正规军”。

　　上世纪90年代的整合被证明非常成功，现在李罡又在进行新一轮整合。在他的计划中，公司不仅要涉及汽车、家电类轴承业务，还要向军工领域扩张。

　　“雷达接收装置、火箭发射装置等都需要轴承，目前我们在宁波的设备还做不了这样的东西。”

　　“我们在上海谈好了一个研究院，由他们提供专业技术；目前正在跟沈阳一个基地商谈，希望由他们来生产这类轴承。东北的重工业基础比较好。”

　　李罡说，一个企业不可能具备所有的优势，但要会学习，会整合别人的优势。

　　轻松老板

　　生活中的李罡似乎不是一个很有情趣的人，他的办公室主任李雅说：“李总话不多，好像没什么爱好——不抽烟、不喝酒，也不爱唱歌。但是他很爱学习。”

　　出来闯荡时，李罡还是初中学历，后来考出了高级经济师，现在又动员妻子、弟弟一起，在浙江大学经济学院现代企业家高级研修班读书。他们三个还是一个班的同学。

　　现在李罡不用像开始创业时那么拼命工作了，他有更多的时间学习、思考，给公司做进一步的规划，因为他聘请了许多高级人才帮他打理公司，而这，从上世纪90年代就开始了。

　　1994年，他从上海引进4位技术师傅，每人给年薪25万元。当时整个公司利润也就几百万元，4个师傅的工钱就去掉100万元，同行都觉得李罡疯了。

　　事实证明4位师傅在摩士集团的发展中起了很大作用，他们发挥的价值，“远远不止几百万块钱的工资。”

　　“现在摩士集团有经营、科技、财务三个中心，还有董事会、董事长两个办公室，主要负责人员都是从外聘请的。细节上的东西，李总不用过问。”

　　“不要误会，我虽然姓李，但不是李总的亲戚哦。”李雅笑吟吟地说。