■本报记者 张炜利

　　

　　赵家明是浙江某中型民营汽车零部件公司老总，他的公司主要生产汽车变速箱、转向系统部件总成，2004年销售收入2.2亿余元人民币，产品国外、国内市场销售量各占50%。

　　2005年，汽车行业继续飞速发展，汽车走入千家万户，赵家明正想大展手脚，让公司更上一个台阶，却遇到很多危机和挑战：

　　国内生产同类产品的主要竞争对手，由原来的十几家一下增加到近40家，价格竞争加剧；国外客户提出降价要求，甚至以撤销订单相威胁；偏偏国内原材料涨价，涨幅接近一成。公司面临前所未有的生存压力。

　　在外界环境的影响下，赵家明觉得企业内部也出现了不少问题。

　　企业的产品，客户大多要求多个订单搭配交货，属于典型的多品种小批量生产方式，生产效率不是很高。赵家明接下订单，却往往因为订单中的一个小配件没法及时配齐，一下子交不了货，导致成品库存居高不下，订单及时完成率只有49%。同时，发货延迟造成客户抱怨，人员、机器、材料却因生产周期较长，存在不同程度的浪费。

　　因为价格战，企业想方设法降低原材料成本，产品合格率越来越低，导致客户纷纷退货，还对赵家明公司的质量管理体系执行过程产生怀疑。企业因此进入“价格战—降低产品质量—退货—产品竞争力进一步下降”的怪圈。

　　由此导致的问题还有很多：

　　从接受订单到产品交付，平均需要55天～60天，无法满足新客户的需求，影响了市场占有率。

　　由于供应链管理滞后，材料库存不得不多作储备，占据企业资金4000余万元，导致现金流危机。

　　另外，还存在生产线布局缺乏合理规划，造成重复搬运严重，浪费人力物力等问题。

　　众多问题相互作用又相互影响，搞得赵家明焦头烂额。虽然创业十几年，作为一家年产值超亿元的中型民企老板，赵家明甚至一度对自己管理企业的能力产生了怀疑。