■本报通讯员 周明露

　　

　　“有限的资源经过合理的配置，可以创造无限的可能。”日前，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授用几个小故事说明了资源配置的重要性。

　　一个资源整合的经典案例

　　彭教授讲了这么个有趣的故事：在美国一个农村，住着一个老头，他有一个儿子。有一天，儿子对父亲说：“我想娶洛克菲勒的女儿做妻子。”老头说：“你在做梦吗？”这个年轻人找到了美国石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想娶你的女儿，好吗？”洛克菲勒说：“滚出去吧！”年轻人又说：“如果我，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒同意了。

　　接着，年轻人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁摇头说：“不可能！” 年轻人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁同意了。

　　通过这个故事想说明这么个道理，合理配置人力资源能让很多不可能变为现实。

　　给客户经理调动更多资源的权力

　　市场上有两位手艺人在卖自己的作品，一位是泥匠，一位是石匠。泥匠的作品很多，且比较便宜，一次能卖出很多。而石匠的作品比较少，价格贵，一天只能卖出很少几个。泥匠说：“我的窍门是所有作品都一样的，所以，我就做一个模子，一扣就出一个，非常省力。”石匠说：“泥巴是可以用模子来做，而我的材料是石头，不但不可以用模子，而且要根据每块石头的特点来制作。所以我的作品每个都不一样。”

　　泥匠和石匠因为材料不一样，所以工作方式也不一样。彭教授说，企业管理是科学，同时也是艺术，同样的管理手段在不同的环境下使用，效果可以千差万别。

　　在一些中国企业，老总常常为因岗设人还是因人设岗头疼。因岗设人是根据业务需要设立岗位，再根据岗位需求配置人才；而因人设岗则是根据员工能力设立岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利，以适应员工的能力。

　　在中国，为什么客户经理制很难实施？彭教授认为，中国历来重视职位甚于重视人。一个人的工资待遇、权力大小完全按照职位高低而定，因此职位相对不高的客户经理常常会发现，自己根本无法随时按照客户的要求“牵一发而动全身”。而国外的大企业，客户经理虽然职位不高，但有权调动企业的全部资源为客户解决问题。在他们看来，有没有权威不是看职位的高低，而是看个人有没有能力、承担多大的客户责任。

　　几年前，为了让“老人”把重要位置空出来给“新人”，华为开始探索“因人设岗”的新模式，特别设置了四个“资深副总裁”的职位。“知识更新跟不上企业发展，但也不能抹杀资历和经验，这四个副总裁就专门负责给企业提意见，陪同重要领导。”有些岗位目前还没有设置，但从企业战略发展来说，人力资源不妨考虑设置一到两个机动职位，为将来储备人才。

　　怎样让猎狗抓更多兔子

　　有一个寓言：一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。猎人看到，问狗：“为什么个子小的兔子反而比你跑得快很多？”猎狗回答说：“因为我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一顿饭，它却是为了逃命。”于是，猎人又买来几条猎狗，规定只有抓到兔子的狗才能得到骨头，抓不到就没饭吃。这一招果然奏效，没饭吃一两次会饿肚子，总是没饭吃也是要出“狗命”的。于是，为了生存猎狗们纷纷努力去追兔子。

　　不久，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子和小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，便开始省力气抓小兔子。最后，猎人决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩，而采用抓到兔子总重量来评价猎狗的待遇。结果，猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了。

　　彭教授说，奖励历来被认为是激励员工最好的动力，但是不要以为奖励“骨头”就能最大程度地刺激员工“抓兔子”的积极性，合理地设置奖励的方法也很重要。