讲座前，我曾Google了一下，发现“中国企业的十大管理难题”，这十大管理难题，是世界经理人网站在网上做的调查，让职业经理人把他们觉得最难解决的问题告诉他们，然后进行排列。第一个难题是“建立有效的绩效考核体系”；第二个难题，是“怎样有效地激励和留住人才”；第三个难题是“怎样制定合理的员工薪酬体系”。这三个问题，都和激励有关。

　　内在激励比外在激励更持久有效

　　激励，可以分为内在激励和外在激励。

　　内在激励，来自工作本身。很多艺术家、音乐家，在创作的时候会废寝忘食。做自己感兴趣的工作，工作起来就不觉得累，这就是一种内在激励。

　　外在激励，来自工作的结果——就是干了事情以后所得到的，比如企业里所得到的工资、奖金，这些工作以后所带来的东西。

　　激励有三个要点：激励的方向、激励的强度、激励的持续性。这三个要素在考量激励概念的时候非常重要。研究表明，内在激励是一种更加持久有效的力量，而外在激励的强度和持续性，比内在激励要低。

　　内在激励和外在激励有的时候不可分。比如学习的时候，如果对学科有兴趣，学习本身就能激发你的积极性；如果你的目的是为了拿到一个好的成绩、找到一个好的工作，这就是外在激励。

　　不管激励来源如何，从企业的角度、从管理的角度，可以把问题简化成一种交换关系，“当你到一个企业的时候，你希望得到什么？”这种回报，是你想要，又能从企业得到的。而企业雇用工人，希望得到的是员工的投入，诸如员工的技能,经验,时间,努力工作, 等等。企业希望通过提供员工他们所需要的东西来得到他们对企业的投入。这实际上就是一种交换关系。

　　怎样有效地激励员工？就需要利用各种框架、理论分析来进行研究。

　　激励的四个需求理论

　　激励理论，包括需要理论和过程理论。

　　需要理论，也叫内容理论，主要是研究“员工需要什么”。这其中，最主要的有马斯洛的需要层次论，麦克利兰的成就需要理论、奥尔德佛的ERG理论和赫茨伯格的双因素理论

　　马斯洛的需要层次论中，把需要分成不同的层次，这五大类需要从低级到高级为：生理需要——饥、渴、衣、住等方面的维持自身生存的最基本要求；安全需要——要求保障自身安全、避免职业病等方面的需要；社交需要——即归属需要，如友爱、友谊、归属感等等；尊重需要——自信，被人家尊重的需要；自我实现需要——充分发挥个人潜能，这是最高的需要。这给企业管理人员提供一个框架：了解员工最主要的需要，考虑一定的措施来满足员工这方面的需要,从而激励员工的积极性。

　　奥尔德佛的ERG理论和马斯洛的比较相似，他把需要归为：生存需要、关系需要、成长需要。与马斯洛不同，他认为，这些需要不是与生俱来的，而是可以从后天培养而来的，而且不是满足低级需要后，才出现高级需要；几种需要可能同时存在。

　　麦克利兰的成就需要把需要归为归属需要、权力需要和成就需要。麦克利兰进行了对成就需要与工作绩效的关系这方面的大量研究。研究结果表明具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。麦克利兰强调成就需要是可以后天培养的。他提出了一整套关于通过培训来提高管理人员成就需要的方案，数据表明，经过他的培训，管理人员的素质大大提高。

　　双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大多同他们的工作环境有关，而受访人员感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。他从结果中归纳出两大类：保健因素能减少员工的不满意感，有了这些因素，员工就不会觉得对工作不满意，但不能激励员工。而如果缺少这些因素会产生不满意，影响工作绩效；而激励因素，能提高工作满意度，即调动员工积极性。

　　需求理论在管理中的应用

　　自1913 年，汽车大王福特在他的工厂里设置第一条流水线后，这种生产模式迅速普及；但上世纪50年代，研究发现，因为流水线工作过于单调，直接影响到员工的积极性，他们产生抵触情绪，甚至把流水线所带来的高效率破坏了。后来管理人员发现，应该考虑到另外一些因素，他们开始改造流水线，就是我们说的工作重新设计。

　　与此相关的一个激励理论是哈克曼和奥德姆的核心工作特征模型。他们提出，要激励员工积极性，就需要具备5个核心的工作特征：技能多样化、任务完整化、任务重要性、工作自主性和工作反馈。

　　诸如高工作绩效高工作满意感这样积极的工作结果是通过激发员工的三种心理状态而产生的，即体验到的工作的意义、对工作结果的责任感和对工作结果的了解程度；而这三种关键的心理状态又受到五个核心工作特征的影响。

　　在美国企业中，对于需求理论的应用相当广泛。

　　首先，最近几年，美国企业中远程工作的模式比较普遍。据统计，美国有近1000万员工并不在企业里办公，而是在家里、在供应商那里、在路上、在消费者处工作。这样做一方面是节省资源，比如办公场地和能源。IBM有33万员工不在公司上班，每年节省3500万美元；而更重要的是可以调动员工的积极性，因为很多员工需要在家里工作，照顾孩子、父母等。当然，这种方法也可能带来孤独感、增加管理难度。但从发展趋势来看，越来越多企业在采用这种方法。第二个，是弹性工作时间，就是让员工自己决定什么时候上班，什么时候下班。美国很多企业都实行了弹性工作时间，有的企业甚至有23种上班的时间安排；这样，既方便员工照顾家里，也避开了交通高峰期。第三个，压缩工作周。一般企业是一天工作8小时，一周工作5天；但也有企业让员工一天工作10小时，一周工作4天。总的工作时间不变，但员工可以有完整的时间做自己的事情。第四，工作轮换、工作扩大化。工作轮换是指在不同的时间阶段，让员工在不同的岗位上进行工作。这给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。工作扩大化是指工作范围的扩大。第五，工作丰富化。工作扩大化，是水平面的扩大；而工作丰富化，是纵向的扩大，比如让工人参与管理工作，从而带来挑战感，自我实现感等。第六，职工参与管理，比如提合理化建议，参与全面质量管理等。第七，利润分享。这是一种应用激励的方式，让员工和企业分享一定的利润所得。第八，职工持股、职工所有。美国在九十年代初就已有11000家公司的股份完全或部分地归他们的职工所有。这实际上就是一种很强的激励力量——员工入股后，把企业利益做为自己利益。

　　大家可以看出，在需求理论的应用中，有些是企业管理人员在他的职权范围内就可以做的；但有很多方面是需要企业通过制度的改革来进行的。

　　激励的四个过程理论

　　下面我讲讲激励的过程理论，这类理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。

　　过程理论包括了佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论和斯金纳的强化理论。

　　佛隆的期望理论是1964年提出的。他提出了一个公式：激励强度＝期望值×效价。期望值就是人们根据过去的经验，判断自己能够达到目标的概率，即我努力后达到目标的可能性有多大？我达到目标后得到奖励的可能性有多大？效价，就是达到目标后得到的奖励对满足个人需要的价值，即这奖励对我有用吗？

　　根据这个公式，可以看出，如果效价是0，不可能产生激励作用；而如果期望值是0，即使效价很高也不会产生激励作用。因此对管理人员来说,重要的是要尽量提高员工的期望值和效价。

　　第二个过程理论，是亚当斯的公平理论。该理论认为员工能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。

　　第三个过程理论，是洛克的目标设置理论。许多人认为这个理论是激励理论中最实际可行也是效果最好的一个。目标管理便是它的一个应用。研究证明，只要应用得当，多数企业能在实行后得到好的效果。

　　这个理论认为，一定的目标会引发一定的动机，继而引发一定的行为。目标本身就具有激励作用。目标理论有几个原则：第一个，目标现实性：目标要现实，要考虑到过去的情况；第二个，目标挑战性，目标不能太容易，要有一定挑战性，但又是能达到的；第三个，目标可验性，目标要具体。第四，目标的承诺性，要达到目标，需要做这个事情的人有这个意愿，愿意去达到这样的目标，这就需要在制定目标时，让员工参与进来。

　　第四个，是斯金纳强化理论。斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境；当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他或它不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。

　　斯金纳的强化理论，有四种工具：

　　正强化，就是当员工做了你希望他们做的事情，就给予鼓励，可以是精神鼓励也可以是物质鼓励。给予这种强化后，这个员工下次就会继续做这样的事情。

　　负强化，就是让员工知道如果他做了你不希望他做的事情而会得到不利的后果，使员工不去做这样的事。

　　第三种工具，是自然消退，就是员工做了你希望他们做的事情你不去奖励，那这种行为就会自然消退，员工会失去继续做这个事情的动力。

　　第四种工具，是惩罚。就是员工做了不应该做的事情，实质性地进行对员工不利的处理。

　　热炉法则 惩罚的技术

　　很多人对惩罚进行研究，得出了 “惩罚的艺术——热炉法则”。

　　第一个，是警告性原则：不用手摸也知道热炉会灼伤人的。员工一进入企业就清楚地告诉员工，在这个企业里有什么事情是不能做的。

　　第二个原则，即时性原则：如果你碰到炉子，立即会被烫伤。员工做错了事，要立刻做出反应，如果过了惩罚的时效，就没有作用。

　　第三个，重罚性原则：第一次碰到炉子就会被烫得不敢再碰。

　　第四个，针对性原则：热炉只灼伤碰到炉子的手。要惩罚，只是因为做错的事情本身，不能对与做错事情无关的事进行惩罚。

　　第五，公平性原则，不管是谁，只要你碰到炉子就会被烫伤。

　　第六，医治性原则，碰到炉子后，知道今后如何不被烫伤。就是员工做错事情后，要教育他们怎样才能不做错事。

　　很多时候，很多理论，看起来容易，应用起来难。比如赫尔伯格的双因素理论中认为，工资是保健因素，不是激励因素；但在第三世界国家，工资可能就是很大的激励因素；有人还认为工资不仅是金钱符号，还是社会符号。高工资代表社会对一个人的能力的认可。又比如马斯洛认为自我实现需要是需要的最高层次。有个哈佛教授就提出，马斯洛需要层次理论只适合西方国家，而在强调团体成就的东方国家就不一定适用。

　　所以，很多管理的理论、作法都必须考虑到各地的实际情况。