■张建平

　　

　　上海一民营企业家朋友蒋君，现有资产 60余亿，最初从房地产和纺织品行业起步，四五年间飞速发展，主业也转向资本经营和生物制药。

　　蒋君有一批跟随多年的下属，但随着主业的重大变更，老部下的能力和知识背景已明显不能胜任新任务了。蒋君与我商讨集团未来的战略和格局。

　　民企为什么“短寿”？

　　由于多年的教学工作，我结识了许多民营企业家朋友，对中国民营企业的总体状况、尤其是一些著名民营企业的发展历程，作过小小的探究。民营企业在蓬勃发展，但长盛不衰的民营企业却很少见。一些民营企业迅速崛起，又飞速殒落，比如改革初期的步鑫生、其后的巨人集团、胡志标。虽然有一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，但不幸的企业却常有惊人的相似之处，其中之一即是：大多没有进行“半山腰改革”。

　　何谓“半山腰改革”？大凡在短时间内迅猛发展的企业，都有一个极具个性和魄力的领导人。他有超乎一般人的自信心、洞察力和个人魅力，故能抓住机遇，乘时而起。当他到达半山腰时，山顶的目标已遥遥在望，山下的众人都抬头仰视，赞誉声此起彼伏。

　　许许多多的企业家在赞誉声中忘乎所以，自信心日益膨胀，变得自负，进而发展为刚愎自用。

　　似乎有这样一个规律：不断的成功进一步增强了自信，有个性的领导人变得更有个性，权力不断集中，有主见的下属逐渐离开，受赏识的多是阿谀之人。于是颂扬之声更加沸腾，不同意见再无所闻。终于，或是由于一项重大的决策失误，或是由于市场潮流的一次变更，或竞争格局的一次改变，企业在极短的时间里陷于困境，并迅速破产。

　　为什么不给副总授权？

　　几年前，我担任一家集团公司顾问时，曾和忙得头昏眼花、总抱怨没有休息时间的老总探讨，为什么不充分授权给副总们？这位老总回答：“不是我不想授权，是他们的能力不行。我用两小时就能解决的问题，他们得两天才能做好。”而副总们则说：“老总经常插手干预我们权限内的事情，使我们的威望大打折扣。我们的下属都已习惯于越级报告，老总也习以为常，并认为这是他能力的体现。”这几位副总已基本上不提创见，不愿承担任何责任。如果这种格局不变，公司的未来相当危险。

　　山东的一位民营企业家则这样解释：“我在发展过程中经历了太多的欺骗和背叛。我的钱是用血汗换来的，我真的不放心放权给别人。”

　　自负、对他人能力的低估以及多疑，是许多暂时成功的企业家不愿分权和不愿改革的重要原因。那么，出路何在？“半山腰改革”应是其一。

　　当企业从小到大，迅速发展至一定规模后，企业的产品结构、产业结构、组织结构、人力资源结构和经营理念等都必须作相应的调整，才能创造出一个可以适应新环境的平台，走向更大的胜利。

　　“半山腰”就像股票价格整理平台

　　英明的企业家到达“半山腰”后，会主动进行调整和改革，建造并夯实一个平台，作为继续发展的新起点。

　　这颇像股票价格走势。股价攀升到一定高度后，通常需要做一个平台整理，换换筹码，让对前途更具信心的新股东接棒，然后继续上扬。即便大盘变坏，这个平台也通常会构成对股价的强有力的支撑。

　　对于一个企业而言，半山腰改革的重要意义，和股票价格平台整理的作用有惊人的相似之处：经过半山腰改革，企业获得新的组织结构、人力资源结构、产业和产品结构以及新的经营理念，为未来更高远的发展构建一个崭新的起点和平台。如果将来外围环境出现变化，这个平台就会成为坚强的支撑。

　　半山腰改革不仅极为重要，也相对容易成功：此时企业领导人的威望正高，企业有充足的资金和较高的利润，内部优秀的人才尚在，外部杰出的人士还在望风而来，可基本保证顺利过渡。

　　遗憾的是，很少有企业进行“半山腰改革”。朋友蒋君为资本运作高手，对股票走势很有研究，听我如此旁征博引，颇以为然，当场决定引进俊才3人……

　　专家名片

　　张建平博士，对外经济贸易大学国际商学院副院长，中国商业联合会专家委员会委员，担任浙江大学的EMBA“高级财务管理”专席教授。