■本报记者 张妍婷

　　

　　“如果有足够的人力物力，老板交给你任务叫你去炸月球，你怎么办？”韩老师问在座的老总同学们。

　　“我不炸。月球怎么能随便炸呢？”一阵沉寂后，终于有人出来说话。

　　“有3种炸法，一种是到月球中心去炸，第二种是跑到月球表面炸，第三种把月球拖过来炸。”第二个说完，教室里哄堂大笑。

　　“我不会炸，花钱叫布什炸。”第三个说。

　　“我先做个可行性报告给老板。”第四个说。

　　“炸月球”是领导交给下属的一个项目，领导是制定者，下属是运作者。这样的问题之所以没人能回答，是因为项目制定者没有跟运作者做好沟通，没有告之运作者做这个项目的目的：炸得粉碎是炸，对半炸开也是炸，炸个小边角还是炸，不同的目的，需要的人力、物力都不一样。如何完成这个项目，除了分工明确，更需要有统一、完善的项目管理，这样成功的可能性才能翻倍。

　　日前，浙江大学经济学院MBA高级研修班客座教授韩连生用生动案例告诉学员，该如何做好项目管理。

　　寻找和员工共同的愿景

　　企业里常会看到这样的场景：老总在台上非常有激情地向员工描述，企业今年能发展到怎样的规模，明年能走到国外……台下的员工却无动于衷。

　　“这是因为员工看不到老总描述的愿景和他们平常的工作有什么联系。”韩教授说，项目是企业管理的纽带和支撑，愿景是讲给自己人听的。比如说，今年的目标是1个亿，员工完成能增加多少收入——跟员工的利益搭上边，项目的落实就会更有效。

　　另外，企业发展需要不断把项目付诸实施，然后寻找新的项目。以前开发出来的新产品可以用6~7年，现在1~2年就会被淘汰。

　　像做股票那样做项目

　　韩老师说他1992年就开始玩股票，那时候没啥钱，但买的都赚了，到2001年都没赔过，因为他比较谨慎。2001年有个朋友找到韩老师，说香港有个股票，两三个月肯定能涨3倍。韩老师一算，这次只要能赚20%就抛，1.8元一股，投入10万股，这比讲课强多了。没想到，买进以后几个月没动静，几个月后没涨反跌，跌到1毛时韩老师还是不肯抛，结果损失惨重。

　　韩老师用自己的事例说明，项目是有生命周期的，有开始就肯定有结束。问一个人力资源部经理，管理企业或管理项目是否一样？很多人觉得，不就是稳定人员，使企业顺利发展吗？实际上不然，企业是持续性的，项目具有临时性，项目人员也具有临时性。要建一个新分厂，企业要组织临时项目部，对于项目部的人员来说，他们越努力工作，越早完成项目，他们的权利就越早一天消失。所以，不能把在企业做事的方法直接搬到项目里。

　　把每一顿饭当作一个新项目

　　做饭是项目还是运作？韩老师觉得，把一切都当作项目的人，家庭会比较和睦。

　　韩老师和爱人结婚后第一次做饭，西红柿炒鸡蛋，面酱炸茄子，端上来一看，茄子黑乎乎的，妻子手上还烫起了水泡。但韩老师一直觉得那顿饭吃着特别香，对妻子来说，那是她的第一个“项目”。如今，妻子的手艺越来越好，“运作”越来越娴熟，吃起来却没那感觉了。但每次吃过饭，韩老师都会对妻子说：“你的手艺又长进了！”韩老师透露一个小秘密：这样，才能每天吃“甩手饭”。不断提醒自己，把每一个项目当作新任务，尽心投入分析，而不能当作运作、重复同样的事情，当事人的心情就会不一样。

　　美国项目管理专业资质认证委员会主席PAUL GRACE说过：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”这句话就是要大家知道，思想上要把一切都当作项目，在思想上没有项目只有运作的时候，就容易失败、跌倒。

　　低价招标的陷阱

　　曾有一个水电站项目，是引进外资做的，为了保证质量，项目是公开招标的。有一家企业当时报价最低，项目就交给了他们，结果他们在项目签约书中玩了些花样，以用工环境不达标等要求索赔，结果总费用加起来比招标前任何一个企业的价格都高。

　　这就告诉我们，不仅需要项目，更需要项目式管理。项目有很大的不确定性，并往往跨越了各个部门的界限，即使每个部分的工作都做到位，一个衔接没做好，就会导致项目失败。所以项目管理应该是整合管理，运作管理应该是标准化管理和制度化管理，项目必须让所有部门都以项目结果为目标，不能分工奖励。在中国，企业家项目管理意识是全球领先的，但中层管理者对项目的支撑能力是欠缺的，这一点不容忽视。