■本报记者 张妍婷

　　

　　并购潮一浪接一浪，不管是国内企业并购国外企业，还是国外企业并购国内企业，资本运作时代已经到来。近日，在浙江大学经济学院MBA高级研修班课堂上，金融学教授徐加通过生动的案例说明并购年代企业的生存之道。

　　先买牙膏还是牙刷，值得研究

　　徐教授说，国际大公司对消费者的研究，细致程度令人惊讶，“比如某国外大型日化用品生产企业，连消费者到超市买东西时，是先拿牙膏还是先拿牙刷都要研究，因为他们认为从这里可以发现不同客户群的不同要求。”

　　2001年徐教授带了一个加拿大的研究生，他帮这个学生一起完成了600个样本，研究对象是关于独生子女需要的600种产品。“后来我才知道，这是某跨国公司资助的项目。”徐教授说，好多跨国公司为了进入中国市场，研究时间不下5年，甚至10年，而我们的企业这方面的准备工作就做得不够。

　　1993年，日本信息协会的会长说，原来市场部是最强势的部门，现在是信息部。信息不流通就没有方向感，所以徐教授建议，年产值5000万元以上的企业，老总应该配备一个专职秘书，每天负责收集国内、国外、上游、下游企业中，与本企业相关的产品信息，每个月做一个月度调查，然后根据变动调整企业发展战略。“现在很多跨国公司就像当年吕不韦一样，养了很多人。浙江企业也到了‘养人’的时候，养的人多可能会降低效率，但企业将得到持续发展。”徐教授这么认为。

　　为省几百万，损失6个亿

　　TCL曾经成功并购了汤姆逊彩电，但收购阿尔卡特却很失败，亏了6个多亿。徐教授认为，失败的一个原因就是操之过急，没有经过调研就下手，同时为了节约几百万欧元的咨询费，自己独立设计收购方案，但这个方案却没有把握住经营中出现的问题。

　　“很多并购失败，都是因为调查不充分。”徐教授说，企业在收购过程中会碰到各种各样不可预见的问题，主要原因是信息不对称。市场、资产、债券、财务、税务、经营、战略、法律等都是需要调查的信息。所以，如果要去收购并购企业，应该选择有实力的中介机构。

　　徐教授说，曾经有个调查，在快速发展的国家，70%的企业是撑死的，30%是饿死的。撑死的都是大企业，因为快速增长会使一个公司的资源变得相当紧张。扩张式并购是对企业财务能力的严重挑战，即使有利可图的情况下，增长越快，需要的钱就越多。虽然企业可以通过提高债务杠杆来满足这种需要，但最终会达到债务的极限，贷款人会拒绝追加信贷的请求。现金流一中断，企业就会遇到困境。

　　徐教授觉得，跨国并购的文化冲突也是一道坎，花巨资并购后，文化却没法整合。企业文化都是内生的，一般老板崇尚什么文化，企业就是什么文化。为什么浙江很多企业员工都很勤快？因为很多老板都很勤快。各个国家都有自己的传统文化，所以文化问题必须考虑。解决方法也有，就是彻底换血，但这并不容易。

　　退一步是为了进两步

　　上世纪70年代末，美国一家钢铁公司在设备老化、管理不善以及外围钢铁公司竞争的压力下，困难重重。为此，公司采取了退却型经济战略，关闭了50座工厂，出售了公司的大片林地、水泥厂、煤矿和建筑材料厂等资产，获得了20亿美元的资金。随后，它以50亿美元的价格收购了一家石油公司，以扩大经营范围，抵御风险。当西方钢铁业最不景气时，美国这家钢铁公司没有受到倒闭浪潮的波及，反而在困难中获得高额利润。

　　“美国上世纪70年代完成工业化，对钢铁需求减少，那时候钢铁公司很多，这个案例中的企业及时向能源行业转移，是典型的收缩案例。退一步是为了进两步，不能一直进，只能进进退退。”徐教授说，企业应随时准备进行结构调整，发展不错的可以选择上市、并购等；其他的也可以选择参股联合、外资嫁接、产权改革等方式。“当然，还有第三种方式，如果你的夫人同意的话，可以把资产都卖光，然后去享受生活。”徐教授以一个轻松的玩笑结束了一天的课程。