■本报通讯员 高强

　　

　　日前，浙江中科生产力促进中心和中科民营企业管理研究院共同组织60多名学员，前往内蒙古蒙牛集团，进行了为期4天的考察。参加这次民营企业资本运营“发现之旅”的企业家，来自中科卓越总裁领导力创新研修班和公司治理与资本运营高级研修班，包括盾安集团、贝因美集团、贝发集团、浙江久盛地板、在盛控股集团等，大多是资产规模过亿的大集团、大公司。

　　浙商考察团专门举办了“解析蒙牛资本运营战略”、“我国企业的战略提升与收购兼并”等沙龙，就民营企业如何借势资本运营实现二次腾飞进行了深入探讨。

　　

　　牛根生(蒙牛集团总裁)：资本运营是民企腾飞关键

　　研究蒙牛的人很多，有的认为是神舟五号让蒙牛一飞冲天，有的认为是超级女声让蒙牛唱响大江南北，有的认为是中国乳都——呼和浩特让蒙牛得天独厚。这些只能成就蒙牛一时，不能成就蒙牛一世。蒙牛成功的诀窍是善于整合资源。除了智力资源的整合、技术资源的整合，对资本资源的整合尤其重要。

　　资本对一个企业是相当重要的，当一个企业的产品需要在市场上扩大，而资本金又不足时，就需要用社会的方式或者国际化的方式解决资本问题。一个企业要形成规模需要自有资金，还要靠社会融资。摩根士丹利、英联、鼎辉于2002年10月和2003年10月，分两次向蒙牛注入了约5亿元资金，解决了当时蒙牛高速发展对资金需求的后顾之忧。后来蒙牛成功在香港上市，摩根士丹利就是两家保荐人之一。

　　企业经营的一个重要思想，就是将固定资产的占用量压到最低限度，将尽可能多的资产用在流动资产上。这样做的结果是，同量资本能进行更大的经营活动，能获取更多的经营收入和利润。然而资本运营不是孤立的，其根基是产品经营，只有产品过硬才可以谈资本运营。没有过硬的市场和品牌，就无法吸引和有效掌控投资者。要知道，投资公司会在结婚前就把离婚的事情办得清清楚楚。

　　

　　李肃(和君创业研究咨询公司执行董事长)：商业模式是资本运营的基础

　　蒙牛有句口号，“资源的98%是整合”。成立之初，蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛却提出了“先建市场，后建工厂”的营销战略，把有限的资金用于市场推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。蒙牛利用自己在冰淇淋和奶制品行业的经验，以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时还带去了新的管理模式。结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，蒙牛不仅没有给这些企业投资，蒙牛的管理人员还从中挣得47万元的年薪。蒙牛运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。结果，在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

　　蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。建立自己的工厂后，它又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司配备奶站和运奶车。建一个奶站要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成，维修、保修、保险都是车主的事，省下了大量的管理成本。

　　

　　潘强龙(中科生产力促进中心主任)：浙江民企要尽快转换经营思路

　　浙江民营经济在全国名列前茅，经济基础普遍较好，很多浙江中小民营企业都具备品牌做强、规模做大的条件。关键在于转换思维，结合自身情况，合理运用资本运营手段。

　　一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢？蒙牛的长远目标是做“世界牛”。摩根士丹利、鼎辉、英联三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团，这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野，从而迅速扩大在国际市场上的影响。