■本报记者 罗凰凤

　　

　　“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票。”这是万向集团创始人鲁冠球的原话，这个如今在全世界拥有31家公司的掌门人，靠4000元起家，一手把万向打造为浙江乃至中国本土的著名跨国公司。

　　在民营经济发达的浙江，我们已经不止一次领略过这样的豪情，早在上世纪90年代，浙江企业就迈出走出去的步伐。近年来对外扩张势头强劲的万向集团抛出了一个又一个收购大动作，迄今为止，鲁冠球已在美国收购了20多家公司，其中包括美国NASDAQ上市公司UAI、美国“百年老店”洛克福特公司。而华立集团、UT斯达康、纳爱斯也频频抛出类似大手笔。

　　“这是浙江企业逐渐强大的标志，也是浙江企业国际化发展过程中的一个捷径。”采访中，著名经济学家梁小民不止一次肯定了这种做法。“如果还是以传统的方式，靠积累壮大，去和国外巨头们一决高下，恐怕没有百年的历史是不行的。但是，收购或类似的战略合作，不仅可以壮大企业规模、实力，得到市场、技术和资源，而且可以提高中国企业在国际市场上的地位。”

　　在大多数企业缺乏核心技术、受困于贸易壁垒的时候，浙江企业正独辟蹊径，走出一条“买船出海”、“食洋而化”的自主创新之路，他们的战略意图一目了然：与国际大牌共舞，做大做强，赢得更大的空间。

　　杭州机床集团： 600万欧元娶个“洋媳妇”

　　创新事件：

　　一个是国内强势的机床制造企业，一个是欧洲机床制造业的佼佼者，两个原本天隔一方的企业，却因为同一个目标走在了一起。

　　2006年6月9日，杭州机床集团有限公司与德国aba z&b磨床有限公司经历一年多的洽谈后，终于正式签署《股权收购合同》。杭州机床集团董事长朱金根说，根据合同，杭州机床集团出资600万欧元收购对方60%的股权，拥有该公司的决策权、收益权和监督权。看似平淡的一纸合约，不但见证了浙江企业的一次重大海外并购，而且勾勒出一家杭州跨国公司的成长轨迹。

　　老总对话

　　NO.1 合作是竞争的最高境界

　　记者：一年多过去了，大家仍对杭州机床集团600万欧元“娶”个“洋媳妇”津津乐道。这起跨国收购你最深的感触是什么？

　　朱金根：随着企业的快速发展，尤其是全球化进程的加快，企业的合作与结盟能力已成为核心竞争力之一。这直接关系到企业的壮大。

　　对于德国aba z&b公司，其实我更愿意说是与其结成国际战略联盟。从谈判到签约直至现在，我始终强调并且表示出善意兼并的友好态度，因为合作是竞争的最高境界。

　　记者：以往概念中，好像企业收购中的被收购方都是弱者，而这次你碰到了一个企业历史比自己长、技术比自己强的对手，最终还取得控股权，听说双方僵持了很久？

　　朱金根：确实，德国企业有傲慢的资本，谈判的过程不是一帆风顺的。当然，德国公司之所以能坦然交出绝对控股权，一方面是被我们的诚意所打动，另一方面也有更深层次的原因。当杭州机床集团买下德国公司60%的股权时，原公司负责人Klaus Hornitschck仍是最高管理人。更重要的是，通过此次合作，他们能够借助杭州机床集团的力量进入中国市场，大家各取所需，实现夙愿，实在是多赢之举。

　　NO.2 学来了高端的技术与管理

　　记者：两个国家的文化差异很大，两家企业经营理念也有分歧，一年来相处顺利吗？

　　朱金根：现在处于磨合期，我们正在加快技术、营销、生产、财务、人才等全面对接，交流融合。前个月，公司第二批9名员工到德国aba z&b公司进行为期半年的培训，涉及机械、工艺、电气、装配等方面。我们的员工和德国工程师、工人在精密车间共事学习，许多以前高度保密的技术现在都可以学了，因为我们是一家人了。

　　在我们公司的内网上，有员工定期从德国发回的学习心得。包括他们在德国的工作生活，和同事的交流，心得中特别提到德国人的细节管理，目标性和计划性，这些都是值得我们学的。

　　记者：沟通是双方面的，那德国公司对杭州机床集团的理念认同吗？

　　朱金根：双方一直在努力，他们的中高层也定期来杭州。为了更快地融合，我们与德国公司将在杭州组建一个新的合资公司，我把这个称为打通血脉关系；同时对原有的公司进行改造提升，从而提高我们整体的素质。

　　NO.3 要做世界机床第一方阵旗手

　　记者：近几年，国内企业非常热衷海外并购，是因为这能让企业更快、更容易进入海外市场，省去在海外另起炉灶的过程吗？

　　朱金根：此次并购，对我们来说是非常宝贵的资源。我们持股60％股权，买下的不仅是它的有形资产，德国公司原有的百年形象、人才队伍、产品品牌、销售渠道和市场资源等，这些都是无法估量的。一方面可以逐步缩短国内数控机床企业在产品设计水平、质量、精度、性能等方面与国外先进水平的差距；另一方面，借助德国aba z&b公司的强大售后服务团队，杭州机床集团可以借船出海，让杭州牌平面磨床大规模走向世界。

　　记者：在杭州机床集团的发展上，您始终强调自主品牌，在今后的跨国经营上，你们在这方面有什么具体战略？

　　朱金根：引进来合作、让别人控股，还是自己走出去？几经权衡，最后还是觉得不能丧失自主品牌，所以决定主动走出去找合作伙伴，现在已经完成了第一步。这次公司半年度工作会议上，我们制定了《2010年发展规划纲要》，其中很明确地提到了实施全球化战略，加快与aba z&b对接和深度融合，目标是成为国际知名机床企业第一方阵的旗手。

　　如今世界范围内，机床竞争相当激烈，以前不把我们放在眼里的世界行业巨头开始盯着我们，因为我们的实力壮大了，这对我们来说也是挑战，希望今后能与更多顶尖企业结成新的合作联盟，共同开拓国际中高端市场，真正打响“世界机床浙江造”的口号。

　　哈杉： 走出去，要发展更要融合

　　创新事件:

　　2004年1月，非洲人口大国尼日利亚颁布总统令，禁止国外31种产品进口，其中包括皮鞋制品。当绝大多数同行选择退出时，温州“哈杉”公司董事长王建平并没有乱了方寸。借助尼日利亚鼓励国外投资的契机，他出资200万美元买下了意大利著名鞋企wilson公司90%的股份，在遥远的非洲成立了温州人自己的制鞋厂。

　　三年过去了，哈杉在尼日利亚的大西洋实业公司从无到有，从弱到强，成为西非最大规模的鞋类工厂，年产皮鞋180万双，销售额超1亿元，中尼员工和谐相处，亲如一家，HAZAN品牌亦成为西非家喻户晓的第一品牌。

　　创新感悟

　　哈杉公司董事长王建平

　　当年企业在非洲发展的计划出现危机时，我实在不愿意放弃已经苦心经营四年且取得较好品牌效应的西非市场，于是赶快寻找破解贸易壁垒的途径。在一个远离祖国、经济又不发达的国度，投资建厂很不容易，这需要足够的勇气和毅力，克服种种困难。值得自豪的是，我们一步步摸着石头过来了。

　　从这十来年的经历中，我深深感悟到：“走出去”这篇文章太大了，有多种写法，多种结果；在经济全球化的今天，任何垄断性、掠夺性的经济行为（其中也包括单一产品“走出去”的手段）都必遭贸易保护、贸易壁垒的抵制和反抗。真正意义上的“走出去”应该是企业的战略、策略（包括人力资源、技术、管理、营销、外交、文化、价值观等）。

　　总之，“走出去”走到哪里，战略就到哪里！除了自身求发展，HAZAN为当地解决就业500多人，培训、培养黑人管理干部、营销人员、供应商数百人，由此哈杉公司受到了当地同行、供应商、消费者的拥戴。因此，全方位地“走出去”，并与投资国和当地建立真诚合作、互惠互利、和谐共赢的关系，才能融入共存共荣的主流社会，争取主动权、话语权，让企业开花结果，做大做强。

　　华翔：

　　一次“蛇吞象”的

　　国际收购事件

　　创新事件：

　　去年年底，一则来自中国汽车业的并购消息引起了中外各方人士的极大关注：地处浙江宁波象山的民营企业华翔集团出资340万英镑（约5195万元人民币），将麦格纳集团旗下的英帝尔公司全资子公司英国劳伦斯内饰件有限公司尽收麾下，这是一家具有85年历史的老牌汽车零部件公司。

　　通过此次收购，华翔可借机成为凯迪拉克、标致雪铁龙及萨博等品牌的OEM（原始配套）供应商。而此前，华翔只是英帝尔在华合资企业的供应商。这一跨国并购，被业内人士喻为“蛇吞象”之举。

　　创新感悟

　　华翔集团董事局主席周辞美

　　作出收购决定前，当时面临两个问题：花巨资收购这么一个亏损企业究竟是否值得？收购后能否很好地解决这个企业过去存在的矛盾和问题？

　　华翔和劳伦斯公司之前有过接触和合作，因此需要考虑的关键问题就是——无论国内还是国际的，并购一定要基于双方互惠互利的原则。经过深入了解和考察，信心很大程度来源于对行业和产品的熟悉，我们的答案渐渐明晰：华翔已占据国内高档汽车胡桃木内饰100%市场，正在考虑如何推进企业的国际化进程；而劳伦斯产品品质、技术设备、品牌档次都是世界一流的，其85年的历史也为业务发展开拓了非常好的渠道。

　　所以，这是一个双赢的战略。收购之后，我们考虑将劳伦斯的部分产能转移到国内，降低成本，同时在劳伦斯公司技术部门的基础上扩展建立华翔在国外的技术研发中心，汲取高端前沿技术。

　　在万向打响了海外并购的第一枪后，越来越多国内零部件企业正在火线出击尝试海外收购。通过并购，中国汽车买到了什么？我认为，经过多年的积累，中国汽车产业的技术已得到普遍提升，但是在管理、国际化经验积累上，我们仍有很大差距，国际收购是条捷径，使我们可以在最短的时间里解决这方面的问题，把资本的效用发挥到最大化。届时，中国零部件企业才能摆脱在国际市场上单打独斗的局面，形成协同作战之势。