转制时，股东想退钱

　　记者（以下简称记）：听说千岛湖啤酒厂的建厂初衷是为了解决劳动力，当时的状况是怎么样的？

　　郑晓峰（以下简称郑）：当时我们建这个厂是为了解决千岛湖移民的吃饭问题。这个厂在千岛湖的源头，交通相当不方便，那时候到县城开一个会来回要3天，设备落后，年产量也只有1000来吨。1998年开始转制，转制的时候我们只有一万多吨的年产量，年亏损是280多万元。

　　记：转制后你当了董事长，就提出高端战略，这条路走得顺利么？

　　郑：转制的时候，很多股东想退钱，当时我就做他们工作。我们交通不方便，成本大做低端没法跟人竞争，我们的优势是水，应该做高端产品，购买先进设备生产。阻力很大，包括后来我去注册商标，也是这样。可以说我是在被怀疑中一步步走过来。

　　记：定位一变，客户也全变了，一切要重新来过，那时候留给你印象最深的事是什么？

　　郑：我一直记得江苏胜德的一个老板，他在我们重生时起了很大激励的作用。刚开始我们到江苏找客户，因为离得近的企业一下子就能了解我们的情况，怕人家不相信我们。那时他愿意跟我们合作，我们销售员提出最少10万保证金，没想到他一口答应了，为了这10万元我们动用了厂里唯一一辆小轿车开去拿。就这样我们有了第一个10万元。

　　合作要掌握话语权

　　记：2007年是外资并购高发年，你对整个企业合资并购怎么看？

　　郑：啤酒行业的竞争非常激烈，自从2002年世界第一大啤酒集团英博进入浙江以后，浙江的市场竞争就被带入国际化。在这样的背景下，资本竞争唱了主角，为了生存或者为了发展，只能走合资并购来提升自己的实力。

　　记：听说浙江本土的啤酒行业只剩下你们一家还牢牢掌握着控股权？

　　郑：如果话语权在别人手里，自然被动，如果合资还能掌握话语权，那自然还是件好事。对于啤酒行业来说，最后市场肯定会集中在几个大的集团手中，品牌也会集中，但他不可能把所有品牌都抹杀。我当初最担心的是被并购后连品牌都没有了，我们辛苦了那么多年等于为他人做了嫁衣裳，心里怎么会舒服。有自己特色的品牌才能立足。

　　记：您觉得你们是有特色的品牌么？

　　郑：其实“千岛湖”成长也是因为有千岛湖的水质来撑腰。我们的定位其实跟企业的发展定位是有区别的，我们如果跟其他大的企业财团争规模，那是没法比的，我们只能跟人家比品质，我们要做中国最好的啤酒，做不了大就做强。

　　自信才能找到好“夫婿”

　　记：在谈合资时，其他企业肯定也不想失去控股权，你是如何做到的？

　　郑：我们跟麒麟合作，大家是双赢的，划算的买卖谁都愿意做。日本人不是傻子，从一开始我们接触到真正进行合作这一年半时间里，他们其实已经对华东区所有啤酒集团都进行了考察，但最后还是选择了我们，以3亿多人民币收购我们25%股份。这说明我们有自己的特殊之处，首先是水，啤酒90%是水构成的，麒麟是世界十大啤酒品牌之一，很重视品质，就不能不重视水质。第二还需要有好的装备配套，另外还需要好的团队，这些我们都很符合他们的要求。

　　记：“千岛湖”的净资产是8千万元，日本麒麟他为什么会接受3亿元参股25%，你的理由是什么？

　　郑：我们当初对自己的估价也很高，千岛湖资源是无价的。3个亿拿25%的股份是底线。企业的价值不在乎现在看得到的资产有多少，应该考虑到它的发展远景。所以3亿我觉得很便宜。

　　记：谈判的时候，你的底线是什么？

　　郑：要合作就必须满足我3个条件，第一，他必须是国际知名品牌的企业；第二，他必须在长三角地区没有娶过“媳妇”；第三，他必须有自己的销售团队，这样才不会限制我去发展。

　　记：你觉得在和外资合作总应该注意些什么？

　　郑：首先要把自己做强，这样心态才能平衡，才不会一开始就被对方牵着鼻子走。不是随便什么外资都接受，一定要寻找能够帮助实现自己远景的合作方。同时应该要自信，有实力有自信才能拥有话语权。