2008 年3月上旬的一天，郑州市商务局副局长阎铁成——一位“中原商战”的见证者，到郑州二七广场溜达了一圈后，满腹感慨地对记者说：“那是一个产生商业英雄和改革新思维、新模式的时代。中原商战作为中国现代商业发展的奠基石，打破了传统的计划经济体制和垄断，对旧的商业经营理念产生了冲击。它让人们认识到，创造生活一定会带来美好前途。”

　　而今，这一切似乎成了遥远的绝响。站在二七塔上俯瞰，亚细亚商场、华联商厦、商城大厦、商业大厦等参与“中原商战”的“六朵金花”虽已成没落的贵族，但它们当年所带来的竞争硝烟，却依然穿透历史空间，丝丝缕缕地在空中弥漫。

　　天津小学生的理想：到亚细亚商场当营业员

　　“亚细亚现象”冲击全国商业界

　　郑州二七广场，一方承载着革命历史与商业传统的方寸之地， 20世纪80年代，这里一直是华联、西城、人民、德化等四家大型国有商场的天下，彼此各守“一亩三分地”，相安无事。

　　但一切都在 1989年5月6日这一天改变了。是日，营业面积达 1.2万平方米的亚细亚商场在经过几十万元广告（相当于当时郑州其他商场全年广告费之和）的狂轰滥炸后，闪亮登场。开业当天，郑州市万人空巷，顾客如潮而至。商场保卫人员为避免发生意外事故，只能分期分批往里放人。到下午6点营业大厅被迫提前关闭时，柜台上竟有 90% 以上的货物被抢购掉。

　　“每个人都像疯了一样，狂热、激动。”郑州市民胡军凯年轻时走南闯北，回忆起当年情形，他依然满脸激动，“在亚细亚开业之前，郑州乃至全国的商场都是一潭死水。我无法相信逛商场还可以是这个样子。”

　　“中原之行哪里去——郑州亚细亚”……在中央电视台的黄金时间，一句甜美的广告词之后，“亚细亚少女”向观众顾盼神飞，其背后，冉冉升起的是亚细亚商场场徽中那轮光芒四射的太阳。

　　当时发生的所有事实表明，作为我国最早的股份制商业企业，亚细亚商场以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关营销术，连续在中国商业领域创造着一个又一个的“第一”：第一个设立商场迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个升国旗，第一个在中央电视台做广告……而有关数据显示，亚细亚商场开业仅7个月就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现利税1315万元，一年就跨入全国50家大型百货商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，当年达4.71亿元。

　　亚细亚成了河南最富魅力的地方。几年间，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界员工蜂拥而来，正如当时一家国内报纸所说的那样：恐怕没有一家大的新闻单位不在评说“亚细亚”，也没有一家够档次的国内商场不在琢磨“亚细亚现象”。天津的一名小学生曾给亚细亚来信，说老师让他们写一篇题为《我的理想》的作文，结果班上许多同学都不约而同地写到：自己的理想是到亚细亚当营业员。

　　1991年，中央电视台播出6 集电视专题片《商战》，“亚细亚现象”举国关注。

　　中原商战的实质是两种体制之战

　　他们只是在有限空间里的歌者舞者，已是超常发挥了

　　创造历史的是人。同样，“中原商战”的几位主角，亚细亚商场总经理王遂舟、郑州华联总经理张淑云、商城大厦总经理李自强等，他们之间的恩怨情仇以及与外界的勾搭连环，让整个“中原商战”充满极强张力。

　　1993 年底，中国著名报告文学作家卢跃刚慕名来到郑州，求解“中原商战”之谜：“在我的印象中，这场‘战争’似乎不应发生在河南这个商品经济落后的内陆农业大省、人口大省。一个始终在中国改革进程中扮演着‘大拖斗’的角色，怎么蕴藏着如此巨大的能量？一个承载着沉重历史包袱的空间，怎么可能朝霞满天？”

　　他把他的目光盯在了王遂舟等人身上。

　　王遂舟是军人出身。1988 年的一天，时任商城大厦副总经理的他找到亚细亚股东单位的一位负责人，毛遂自荐要当亚细亚商场的总经理。任命书很快下来，他拿到了企业的经营决策权、用人权和财权。

　　自然，没有多少人对他看好。因为当时的亚细亚面临的境况是“市场萧条，消费空前低落，零售业遭受空前打击”，“商场造价4255 万，绝大部分是河南省建行贷款，还本付息压力很大”，“国有商业主渠道大军压境”。但王却认为亚细亚的劣势恰恰是它的优势：没有国有“管家”，产权关系简洁单纯，这个“孤儿”可以放手搞经营；1300 多名员工平均年龄不超过24岁，没有旧体制下的陈规陋习，思想活跃，敢于创新，亚细亚能够在经营管理上树立一系列符合商品经济特点的新观念、新模式。

　　“那时候，我们树立了三条基本思想：为河南人争气，为年轻人争气，为集体企业争气；经营上贯彻了市场观念、‘顾客至上’观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念，构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么；用人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、轻资历’，‘重专业、轻平庸’，‘无情的管理、有情的领导’，这些都和其他国营商业企业的大锅饭体制、僵化的经营方式不同。”河南欧英明德管理咨询有限公司董事长陈琳翰曾长期担任王遂舟的秘书和亚细亚高管，他这样介绍道。

　　要发展，必然要产生竞争，所不同的是盯着“碗里”，还是看着“锅外”。1989年9月1日，新建成的商城大厦试营业第一天，已开张半年的亚细亚就有针对性地发动了进攻：商城大厦低调地开门纳客，不料想正对门的亚细亚又是时装表演，又是奏乐放炮，涌进去的人摩肩接踵，风头盖过了商城。到了第二年9月1日，同样是华联商厦开业，斜对面的亚细亚挂出了两块条幅：“热烈祝贺华联商厦隆重开业”，“取长补短相互促进共展宏图”，而且，由王遂舟亲自带队，亚细亚人将一块致贺匾额送到了华联商厦大厅。人们说，亚细亚此举体现出“宽胸怀、高姿态”。

　　假作真时真亦假。亚细亚的公关行为引得世人议论纷纷。其间，几大商场互派人员到对方暗抄商品底价、互挖人才、竞拼有奖促销，一时之间闹得烽火连天。恶战升至高潮，1990年前后，郑州商界的五巨头华联商厦、郑州百货大楼、商业大厦、商城大厦、紫荆山百货大楼，联名成立“郑州市大型国营商业零售业总经理联谊会”，并在相关函件中不点名指责亚细亚“违反商业道德，扰乱市场秩序，损害商业信誉，在经营中搞不正之风，造成不良影响”。它们警告各成员单位和各供货单位不要与“这样的单位发生业务来往”，并决定五大商场定期举行价格协调会。

　　亚细亚更大的威胁和隐患还来自外部。有关人士介绍，北京、上海等地亚细亚下属商场都曾遭遇本土员工罢工，其中一个重要原因，是当地人皇城根意识或优越感较强，“看不起河南人，不愿给河南人打工”，文化融合、理念沟通较难。

　　亚细亚至此完全陷入孤岛境地。不过，对于已决心要与国际巨头沃尔玛、家乐福抗衡并立志做中国“八佰伴”的亚细亚来说，其负责人王遂舟的目光早已延伸到河南省外，扩张的步伐越来越快，并终于促使其在竞争的价值取向上由盲动变为理性，由混乱变为规范——其原因，正如王所承认的那样，引入 “商业文化”，开展公关活动，不再注重低层次的价格战。

　　事实证明，这样做让亚细亚迅速拉开了与其他商场的距离。而正值商战正酣，人们对中原商战的评价也逐渐趋于全面、深入：

　　“中原商战的实质是两种体制之战”（著名经济学家萧灼基）；“国营主渠道的五个大商场，是五个戴着脚镣跳舞的巨人。他们只是在有限空间里的歌者舞者，达到目前水平，已经是超常发挥了”（卢跃刚《春天里的神话》）；“发展商品经济要有商品意识，还要有文化意识，两者同样重要”（原国家商业部长胡平）……

　　黄金时间10年，2001年破产

　　王遂舟在事业高峰期犯下了“致命错误”

　　“中原商战”的黄金期持续了不到10年的时间。1997年3月，商战的灵魂人物王遂舟抱病出走，8月，300多家供货厂家代表围堵亚细亚商场大门，要求清偿货款，这家曾独领商战风骚的商场，终于爆发全面危机，迅速走向没落。

　　亚细亚集团成立后不久，便提出了打造“中国零售连锁帝国”的宏伟目标，先后在省内的南阳、安阳、濮阳、漯河、开封、许昌等城市开设了6 家“亚细亚商厦”，在天津、北京、上海、广州、成都、西安等大中城市开设了9家“仟村百货”。

　　然而令他们始料未及的是，战线拉得长，经营管理和人才输出就跟不上，几乎所有的连锁分店开业之初便陷入了亏损的困境，省内几个店每月亏损超过百万元，北京、上海、广州等地每月亏损上千万元，累计拖欠供货厂家的货款达数千万元。投入巨资的郑州亚细亚五彩购物广场开业不满两年即被迫关门停业，至2001年9月宣告破产时，对外债务总额达到15.8亿元，资产负债率高达713％。在短短的几年内，亚细亚以4000万元的自有资本进行了一场投资将近20亿元的疯狂扩张，如此沉重的债务包袱放在谁身上也承受不起。

　　郑州市商业局副局长阎铁成具体地归纳了其中原因：一是当时的宏观经济环境出现了重大变化，国内零售市场逐渐由卖方市场转变为买方市场，市场利润越来越薄；二是当时市内各大商场都忙于扩张盖楼，而没有像外地许多商业企业那样争相改制上市，错过了大好的发展机遇却背上了沉重的债务包袱；三是政府关于商业流通体制改革的配套政策相对滞后，致使企业在改革过程中经常面临无路可走的尴尬。

　　这也许是“中原商战”的时代悲剧。而就个人而言，大权独揽、头脑膨胀、任人唯亲、疏于管理、失去监督，没有及时建立起现代企业制度，这是王遂舟在事业高峰期“所犯下的致命错误”。相较于其他商场四平八稳的国有管理体制而言，王遂舟和亚细亚，从一开始就滑入了“高风险”的漩涡。

　　不管如何，从1998年开始，一个相对平庸的商业竞争时代在郑州降临了。从此之后，“二七商圈”鲜有震动全国的事件发生。“中原商战”，渐渐融化为一个城市的历史文化基因，并以顽强的姿态，成为中国 MBA 课堂上的典型案例。