■本报通讯员 严颜

　　

　　世界500强中绝大多数企业都在运用平衡计分卡，以此确保其战略得以有效实施。除了一个有效的管理系统外，企业还要有专门的机构来负责跟踪和管理战略的执行情况。哈佛商学院教授卡普兰和诺顿博士经过对很多企业的研究，建议组织设立一个专门的机构——战略管理办公室。

　　百略达集团中国分支机构博意门咨询有限公司总裁孙永玲博士在浙大EMBA精品讲座上告诉学员，现实中，很多企业里，有95%的员工根本不知道或者不理解企业的战略，他们认为战略是企业领导操心的事情，跟他们没有多大的关系，这就是典型的战略执行失败的表现。

　　[案例]

　　国际著名石油公司——美孚在运用平衡计分卡进行战略管理的时候发生过一件很有趣的事情。美孚公司平衡计分卡定出来以后就开始分解，从集团到各部，再到个人，都是双向的，然后设置动态跟踪，每个月跟踪，每个季度分析，每个季度跟浮动薪酬挂钩。

　　当分解到卡车司机的时候，卡车司机认为：“战略我们不懂，我们的工作是开车，战略是你们（经理）的事情。”卡车司机的经理解释：“战略跟你是很有关系的。当你把炼油厂的油送到每个加油站，交货及时可以让经销商满意，从而降低公司成本，对我们整个集团公司的战略执行是非常重要的。”然后经理把战略图讲了一遍，卡车司机听懂了，从此，他不仅知道他所做的事情跟企业战略有什么关系，还能够关注整个公司战略的执行。

　　还有一个有趣的故事。美孚公司有一次接到职工家属的电话，问这个季度停工了多少天、有没有发生什么事故，办公室的人觉得很奇怪，家属打这个电话干什么？原来这位职工一家计划去度假，需要一笔钱，这个钱是否能拿到，跟他们家人这个月在公司的计划完成情况挂钩——这样的系统，不仅把全体员工调动起来，而且把家属也调动起来，一年以后计划完成非常好。

　　[分析]

　　孙博士通过美孚公司这两个小故事告诉同学，战略不仅仅是公司高层的事，而是每个人的事情。

　　平衡计分卡的战略图就是给领导指出方向和重点，层层分解就是帮领导设计执行的系统和流程，动态跟踪就是培养领导的影响力。

　　通过对美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于它在战略变革的过程中很好地做到了以下几个方面：

　　领导团队带动变革。通过高层协调，务必使全体人员形成“从全局出发来帮助公司达到战略目标”的意识。

　　将战略转变为可操作的层面。平衡计分卡是以战略为主的，在实施的时候首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来，然后再从各个角度把它化为可操作的层面。

　　将战略变成每个人的任务。做完公司层面的平衡计分卡之后，一定要继续把它一层层分解下去，最终要分解到每一个人，让大家都清楚自己要做什么具体工作，从而把战略变为每一个人的行动。在具体分解时，应注意这种分解不单单是纵向的，还应该兼顾横向。比如部门之间如果要达到一个战略目标，需要人力资源部给予什么样的支持，希望销售部门提供比较准确的销售预测等等。

　　将战略变成一个持续性流程。就是要实施动态跟踪（月度的或者季度的）措施，而不是像传统的绩效考核一样一年考核一次就行了。只有做到这些，才能真正形成一种监督机制，最终促成真正的成功。