2008，除了战略迷茫、经营瓶颈、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多民营企业家的心——自己一把手的班如何交接？浙江龙盛的选择是：传贤。

　　案例：哪个儿子来接班

　　浙江龙盛控股有限公司创立于1970年，其控股子公司浙江龙盛集团是国内染料行业的龙头企业，至2008年6月总资产达62.4亿元。

　　企业创办人、前任浙江龙盛控股有限公司董事长阮水龙，今年已74岁。其大儿子阮伟兴，大专文化。上世纪80年代初，20出头的阮伟兴进入浙江龙盛的前身上虞县纺织印染助剂厂，从技术员做起，十多年间，慢慢升为技术科长、研究所长、总厂生产技术副厂长，最后成为公司董事、副董事长兼总经理。

　　1992年龙盛销售规模近1亿元，已成为国内的“助剂大王”的阮水龙“居安思危”，为技术门槛低、只是配套小企业的助剂谋求转型。通过调查，阮水龙决定投资3000万元转型到生产相对技术含量较高的分散染料项目上，但因技术无法实现突破，产品质量不稳定，销售渠道一直难以打开。

　　1993年底，面对龙盛困局，具备专业优势的二儿子阮伟祥放弃赴美留学的机会，辞去上海复旦大学讲师之职，回到了上虞。

　　阮伟祥1989年复旦大学材料系高分子化学专业研究生毕业，留校担任复旦大学讲师。

　　阮伟祥到企业后，一开始担任的是总工程师，而不是管理人员。他把科研基地从大学的实验室搬到了工厂现场，投入到技术攻关中去，半年多就解决了钙美离子含量等一系列技术难题。他研发了一系列高新技术产品，设计了世界先进生产线四条。

　　2003年，浙江龙盛成功上市，成为国内第一家上市的染料生产企业。经过十多年的锤炼之后，二儿子阮伟祥作为接班人的优势更加明显，为了让他接班后，不受亲情的牵制，有充分的发挥空间，阮水龙在2003年做了一个决定：让正在担任总经理的老大让位，为阮伟祥第二年接班做好准备。这一决定，自然在家族中引起波动，阮水龙坦陈：“阵痛是必然的，但是龙盛的前途才是大局；我是‘任人唯贤’。”

　　2004年，阮伟祥被任命为浙江龙盛集团股份有限公司总经理。2007年接任董事长，成为龙盛的掌门人。

　　从上世纪80年代到2008年，近30年间龙盛两代人的交接班，两条不同的接班人培养路径，殊途同归，大儿子阮伟兴从基层技术岗位做起，稳扎稳打，与父辈同甘共苦，为企业完成了第一阶段的积累，为后续发展奠定了基础。二儿子阮伟祥凭借专业优势，引领产品成功转型，同时加快外资引进与国际化战略， 打造龙盛国际发展平台。

　　启示：

　　接班人必须接受与家族生意需求相关的高等教育；接班人最好能从基层做起，或在别的企业里有打工经历，或者有自己创业的经历；需要在家族企业内部选择“辅导员”，进行系统培养的过程。

　　接班人无论是内部选择还是外部选择，任人唯贤将更有利于企业的发展，长远看更有利于家族整体利益。浙江龙盛已经实现理想接班，阮水龙也提醒企业家：“一些企业没有好的接班人怎么办？这就需要改变观念，引入职业经理人。”

　　交接班需要一个过程，需要父辈“看、帮、带”——如果子女具备经营企业的素质，那么下一步可能由他或她来接手事业；如果子女不具备经商素质，父亲可能选择职业经理人来经营企业，同时在公司的组织结构和经营手段上对职业经理人加以限制，以保证权力不会旁落。

　　企业领军人物更替过程中的变数太多，没有必然而唯一的路径。但我们愿意相信企业家的远见与智慧，和基于理性做出的选择。同时，我们也期待着那一天，企业逐步摆脱对资金、技术、人才的依赖、从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。

　　

　　浙江省中科企业研究院案例研究中心研究院 邓敏