【案例】

　　A公司是一家家族控股的民营企业，2006年销售额10多亿元，净利润近2亿元，销售额和利润均创企业成立6年来的新高。2007年3月份，董事长张某从朋友处了解到，投资金属冶炼利润很高，某省有一家从事镍冶炼的B公司因资金链断裂，急于进行股权转让。张董事长一边通过朋友联系B公司负责人进行洽谈，一边安排王经理3日内寻找相关技术人员。王经理是公司新招聘的投资部负责人，参与过多家企业的成功收购兼并。

　　三天后，张董事长、王经理和技术人员飞赴B公司洽谈。B公司负责人说，公司原投资累计1亿元，本次收购8000万即可，再投资2000万就可以顺利投产，产后年利润5000万，已经有几家企业在联系洽谈，请A公司尽快决定。王经理和技术人员对公司情况进行了部分了解，同时要求B公司出示部分技术资料，B公司以保密为由拒绝提供任何技术资料。

　　张董事长急忙召开董事会，把兄弟姐妹们聚在一起共商收购事宜，大家一致认为机不可失，要尽快安排资金收购。会后，张董事长指示王经理准备收购计划，王经理和技术人员提出B公司技术、工艺和设备方面存在很多疑点，需要邀请专家进行论证，对B公司多项工程和设备拖欠款开展调查等。与此同时，国际市场上镍价不断上涨，B公司方面也频频催促，张董事长当机立断：开始价格谈判和财务清算，技术问题收购后解决。

　　2007年6月，在按部就班地办理完B公司的收购手续之后，王经理离开了A公司，此时国际镍价达到了有史以来的最高价42万元/吨。可是到了年底，B公司还没有规模生产，设备需要大规模改造，生产计划模糊，而国际镍价下滑到20多万/吨。

　　【分析】

　　速度与专业化同等重要

　　A公司为了快速捕捉商机，董事会成员均从投资收益角度考虑问题，放大了项目优势，掩盖了风险。职业经理人从专业角度对项目的客观分析，没有引起足够重视，在项目存在重大不确定性的前提下，匆忙进行收购，为收购企业的后续发展埋下了隐患，同时大量流动资金的占用，也会对主业发展带来不利影响。企业发展中，速度固然重要，但如果忽视专业化一味追求速度，风险很可能大过收益，甚至会给企业带来灭顶之灾。

　　职业经理人作用发挥需要家族企业职业化的环境建设，可以从以下几方面着手：

　　一、明确方向：理顺家族与企业的关系

　　家族企业的一些弊病，不利于职业经理人队伍发挥作用，因此须建立专门的家族议事机构，将企业決策程序与家族议事程序分开进行。

　　家族议事会协调企业与家族发展计划矛盾，解决家族成员内部分歧，对重大问题如家族接班人选拔与培养、股权转让、红利分配政策等进行协商，形成一致意见，通过正式渠道传递到企业中，预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

　　二、组织保障：建立有效的董事会

　　中小规模家族企业，由于大多数由股东管理，董事会的功能主要是咨询建议及目标反馈。当企业发展到较大规模，尤其是职业经理人担任了主要管理职务时，需由董事会代表股东利益进行能力评估，有利于职业经理层的健康成长。

　　如果家族成员担任执行董事比例过高，集所有权、决策权和关键管理权于一身，会使管理层面临较为严重的多头领导，执行力大大削弱。如果聘请外部优秀大公司的中高层管理人员、大学相关专业的教授、离退休的专业人员担任独立董事，既可以弥补不足，增加决策的科学性，又有效的降低多头领导。

　　三、公平竞争：职业队伍不排斥家族成员

　　家族成员一切从家族利益出发，对企业有很高的忠诚度，这是创业期家族企业选用家族成员的重要原因，也推动了创业期企业的快速发展。但当企业进入快速发展阶段时，部分家族成员的能力往往不再适应岗位需求。而借助于外来职业经理人的力量，更方便处理家族企业内比较棘手的矛盾。

　　但是，从选亲到选贤，并不是排斥家族成员。举贤并不避亲，外来职业经理人与内部培养职业经理人不相矛盾，家族成员也可以通过专业教育和职业化塑造，成为职业经理人。

　　点评嘉宾：熊华英，浙江大学城市学院中科企业家学院副院长。