■本报通讯员 钟柯轩 姚敏佳

　　

　　金融危机的影响还在持续，正当众多企业忙于应对危机，突破困境的时候，浙江省中科企业研究院展开了一场大规模行业隐形冠军调查。据悉，调查结果将于1月2日召开的中国（浙江）中小企业生产力论坛，随“2008隐形冠军”入围名单一起公布。为什么要进行这样的调查？浙江省中科企业研究院院长潘强龙述说缘由。

　　做隐形冠军是战略选择

　　隐形冠军这一概念，是管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙历经十多年的积累后提出的。他认为，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球有一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，当人们的视角更多地聚集在那些名闻遐迩的跨国大公司身上时，一大批默默无闻的中小公司，正悄悄占据着全球市场份额，被称为“隐形冠军公司”。这些隐形冠军公司的长期表现，甚至超过许多著名的大公司，他们的经验对中国企业现阶段的成长来说更具实际意义。在20世纪90年代初期的全球性经济萧条中，不少知名大公司走向衰落甚至倒闭，隐形冠军公司却大多幸存。在目前爆发的全球性金融危机中，他们依然在自己的领域中努力做好自己的本分，外部的环境变化似乎很少影响到他们的发展。

　　从某种程度上说，做隐形冠军是一种战略选择。他们往往不做“品牌”——不是没有商标，或不注意产品、企业形象，而是不刻意宣传。好处就是能避开市场竞争，只要在专注的范围内做到最好就可以了。世界上有各种各样的企业，各有各的生存空间，重要的是找到自己的生存空间。发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现实，找一个细分市场专注去做。再过一二十年，中国经济发展到一定程度，各种机会也会变少。到那时，隐形冠军的概念就会被更多的国内企业接受。现在中国也有不少隐形冠军，但更多是国际产业分工形成的，今后，更多隐形冠军将由于产业成熟、由企业主动细分领域造成。

　　怎样成为隐形冠军

　　那么，企业怎样才能将自己打造成行业的“隐形冠军”呢？首先需要制定明确的企业目标，必须更加明确地知道，公司是做什么的？什么业务在赚钱或赔钱？什么业务需要发展、扩大、收缩或撤退？公司的发展方向是什么？重点领域是什么？公司不能进入哪些领域？公司要实现目标，需要在哪些方面进行准备……

　　大量的“隐形冠军”，是作为其他企业的配套、卫星工厂存在的，他们伴随这些企业的生存而生存、发展而发展，这是专业分工的结果。他们刚开始的时候，可能就是简单的几个人、几间房，或者就是家庭作坊，浙江绝大多数民营企业的前身就是如此。后来，在企业发展过程中，有的存活下来了，有的消失了。存活下来的，一部分向其他领域发展了，还有一部分坚持做专业的供应商。做专业供应商的，一部分向下游终端产品发展，一部分则选择坚守，慢慢做成了隐形冠军。从这个角度说，隐形冠军是“笑到最后”的企业。

　　在一些行业里，有些大企业以往倾向于纵向一体化，自己需要的零部件自己生产，仅仅为自己服务。当自己提供零部件的成本超过了向外采购后，大企业往往会将原零部件制造部门“改制分流”。这些部门就成为市场上的零部件供应商。这些“新供应商”并不是没有活力或者潜力，而是以往在大企业中被压抑了。这些企业如果能坚持自己的方向，就有可能发展成为隐形冠军，因为他们的专业技术优势、产能优势、供销网络资源优势非常明显。

　　取水不一定挖塘，掘井更方便

　　隐形冠军企业的成功经验在于，他们眼观六路、耳听八方，随时注视着企业巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷，高度专注某一远离大众视野的行业；它们埋头苦干，瞄准的是全球市场；他们的产品创新遥遥领先于同行，形成了大企业无法具备的竞争优势。

　　现在，中小企业占国内企业总数的99%以上，是吸纳就业的绝对主力。广大中小企业要深谙物竞天择、适者生存的铁律，懂得“锤子、剪刀、布各有各的玩法”，细分目标市场，准确定位产品，做最擅长的东西。同样是取水，我们何必只想挖大塘而不能掘深井？只要找准了位置，往往掘井取水水更甜。