■本报通讯员 周明露 文/摄
幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。
做企业也许相反。成功的企业各有各的招数,但倒闭的企业往往只有一个原因——没钱了!
日前,在浙江大学经济学院MBA高级研修班上,北京工商大学教授汤谷良告诉在场的学员们,眼下有些名声响、风头劲的企业,就是因持续快速扩张而出现资金链断裂,陷入财务危机。“具有财务危机意识对企业家们来说非常重要。”
适时踩住刹车
在汤谷良看来,一个企业的老板就像开车的司机,主要任务是把握住方向盘和控制油门、刹车,而财务就是仪表盘。
“给你们看张很牛的报表。”汤谷良给大家看了一家房地产上市公司2000年到2007年的财务分析报表。从表中可以看出,2000年到2006年,该企业营业收入增加时,现金流却逐年下降,呈现了喇叭口式发展态势——收入跳跃式发展,现金流跳跃式下跌。
“2008年这样的房地产公司太普遍了。很多房地产公司可以说几乎没有了现金流,拼命买地,不知道要踩刹车。”汤谷良认为,去年,房地产公司的资金链断裂是自己路线、战略出了问题,不是外部原因。据说,上述房产公司的老总看了这张财务报表后,说了句“赌性太强”,因此不惜损失几千万元,主动放弃了已经拍下的两块地,同时对公司在售的大部分楼盘实施了降价销售,回笼资金,避免了资金链断裂的悲剧。
考虑CFO的感受
有个公司CFO(首席财务官)曾经向汤谷良抱怨工作难做。原来,公司的CEO看见账上有3000万元,想动用1000万元扩大投资。CFO发起牢骚:“明天发工资、交税要用1000万元,后天还银行贷款要用3000万元,我还正愁着去哪里找1000万元呢!”
“CEO比CFO 多了一横,说话分量是大大不同。CEO说话的时候,一定要记得考虑一下CFO的工作。”汤谷良举例说,某公司老板答应为慈善事业捐200万元,媒体蜂拥来采访时,老板一时高兴,就答应把捐款额增加到2000万元。“他有没有想过要回公司和他的财务总监商量一下?有没有想过要和股东开个战略会议?一时头脑发热做的决策,都是会出问题的。”
现金流就是企业的“血流”
“你一个月有一万元收入,而我一个月只有六千元收入。谁过得更潇洒?”汤谷良说,表面上看是自己挣钱少,“造血能力”弱,其实不尽然。“你的房子每个月要还贷五千元,车子的油费要一千元,实际可支配的现金流只有四千元。而我的房子是学校分的,汽车是学校配备的,都不要钱,我每个月的六千元收入都可以留在账上,血流速度控制得好。”
有的企业很老实,用自己的钱挣钱;有的企业很聪明,一直用别人的钱挣钱。“无论你采取什么样的途径,造血能力强不强,请记住,控制好你的‘血流’速度。”
李嘉诚如何过冬
经济危机的周期性冲击,富豪也不能避免。“已满80岁的李嘉诚在漫长的商业生涯中经历过多次危机。”汤谷良说,但李以高人一筹的“危机创富力”,带领“长和系”在历次危机中不断壮大,其个人财富也更上一层楼。在1999年亚洲金融危机结束之后,他首次坐上了香港首富的交椅。
汤谷良分析说,李嘉诚旗下的长江实业一直奉行“现金为王”的财务政策,注重维持流动资产大于全部负债,以防地产业务风险扩散;在楼市低迷时,长实也比对手更愿意采取低价策略来加快销售。
保持财务稳健的同时,李嘉诚善于针对不同的市道实施不同的策略,如在股市高位时再融资,楼市低谷时竞标拿地、逆市扩张。
“从个人投资表现来看,李嘉诚同样善于高沽低买、控制风险,对于所投资项目的价值和价格掌握精准,制造了大量非经常性盈利。在香港股市的深幅下跌中,他成功增持了‘长和系’股份。”汤谷良说,自2007年起,每次重大媒体发布会上,李嘉诚都不断提醒投资者面对泡沫要量力而为,即使作长线投资也要谨慎,并直斥利用内幕消息赚钱是“罪过”。