■本报通讯员 周明露 文/摄

　　

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

　　做企业也许相反。成功的企业各有各的招数，但倒闭的企业往往只有一个原因——没钱了！

　　日前，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上，北京工商大学教授汤谷良告诉在场的学员们，眼下有些名声响、风头劲的企业，就是因持续快速扩张而出现资金链断裂，陷入财务危机。“具有财务危机意识对企业家们来说非常重要。”

　　适时踩住刹车

　　在汤谷良看来，一个企业的老板就像开车的司机，主要任务是把握住方向盘和控制油门、刹车，而财务就是仪表盘。

　　“给你们看张很牛的报表。”汤谷良给大家看了一家房地产上市公司2000年到2007年的财务分析报表。从表中可以看出，2000年到2006年，该企业营业收入增加时，现金流却逐年下降，呈现了喇叭口式发展态势——收入跳跃式发展，现金流跳跃式下跌。

　　“2008年这样的房地产公司太普遍了。很多房地产公司可以说几乎没有了现金流，拼命买地，不知道要踩刹车。”汤谷良认为，去年，房地产公司的资金链断裂是自己路线、战略出了问题，不是外部原因。据说，上述房产公司的老总看了这张财务报表后，说了句“赌性太强”，因此不惜损失几千万元，主动放弃了已经拍下的两块地，同时对公司在售的大部分楼盘实施了降价销售，回笼资金，避免了资金链断裂的悲剧。

　　考虑CFO的感受

　　有个公司CFO（首席财务官）曾经向汤谷良抱怨工作难做。原来，公司的CEO看见账上有3000万元，想动用1000万元扩大投资。CFO发起牢骚：“明天发工资、交税要用1000万元，后天还银行贷款要用3000万元，我还正愁着去哪里找1000万元呢！”

　　“CEO比CFO 多了一横，说话分量是大大不同。CEO说话的时候，一定要记得考虑一下CFO的工作。”汤谷良举例说，某公司老板答应为慈善事业捐200万元，媒体蜂拥来采访时，老板一时高兴，就答应把捐款额增加到2000万元。“他有没有想过要回公司和他的财务总监商量一下？有没有想过要和股东开个战略会议？一时头脑发热做的决策，都是会出问题的。”

　　现金流就是企业的“血流”

　　“你一个月有一万元收入，而我一个月只有六千元收入。谁过得更潇洒？”汤谷良说，表面上看是自己挣钱少，“造血能力”弱，其实不尽然。“你的房子每个月要还贷五千元，车子的油费要一千元，实际可支配的现金流只有四千元。而我的房子是学校分的，汽车是学校配备的，都不要钱，我每个月的六千元收入都可以留在账上，血流速度控制得好。”

　　有的企业很老实，用自己的钱挣钱；有的企业很聪明，一直用别人的钱挣钱。“无论你采取什么样的途径，造血能力强不强，请记住，控制好你的‘血流’速度。”

　　李嘉诚如何过冬

　　经济危机的周期性冲击，富豪也不能避免。“已满80岁的李嘉诚在漫长的商业生涯中经历过多次危机。”汤谷良说，但李以高人一筹的“危机创富力”，带领“长和系”在历次危机中不断壮大，其个人财富也更上一层楼。在1999年亚洲金融危机结束之后，他首次坐上了香港首富的交椅。

　　汤谷良分析说，李嘉诚旗下的长江实业一直奉行“现金为王”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，以防地产业务风险扩散；在楼市低迷时，长实也比对手更愿意采取低价策略来加快销售。

　　保持财务稳健的同时，李嘉诚善于针对不同的市道实施不同的策略，如在股市高位时再融资，楼市低谷时竞标拿地、逆市扩张。

　　“从个人投资表现来看，李嘉诚同样善于高沽低买、控制风险，对于所投资项目的价值和价格掌握精准，制造了大量非经常性盈利。在香港股市的深幅下跌中，他成功增持了‘长和系’股份。”汤谷良说，自2007年起，每次重大媒体发布会上，李嘉诚都不断提醒投资者面对泡沫要量力而为，即使作长线投资也要谨慎，并直斥利用内幕消息赚钱是“罪过”。