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第C0007版:财富·关注
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2009年6月2日     收藏 打印 推荐 朗读 评论 更多功能 
我们这样应对危机
民企突围,脑力大激荡
  浙江经济正处在一个重要的关口,2009年第一季度数据显示:实现生产总值4632亿元,同比增长3.4%,远低于全国6.1%的增长。这样的环境下,浙江民营企业的生存状况更令人关注。

  日前,浙江大学城市学院中科企业家学院率百余浙商前往北京,举办2009中国民营企业家(领袖)论坛暨新浙商论坛,分析浙江经济面临的困境和机遇、纵论经营发展之道、解析政策信息,为企业在非常时期转型、升级、发展提供多途径的智力支持。

  本报通讯员 姚敏佳 本报记者 张炜利

  专家的理论——

  泛太平洋管理研究中心董事长刘持金,曾任诺基亚中国区副总裁,爱立信副总裁,现在他有项目在杭州,所以对浙江比较了解。

  

  大处着眼,

  别盯着眼前一点利润

  面对金融危机,民营企业要学会大处着眼。“民营企业90%以上都做不大,就是因为多数企业早期能赚到一点钱,舍之可惜,就不能进一步往下挖掘深入发展的战略思想。这样,企业主就往往盯住自己的竞争对手,‘我比他再便宜一点,再多拿一点定单。’想的全是短期经营的效果,五年之后,已经没有做大做强的志气了。”

  那么民营企业怎么能够做大呢?早期大处着眼就非常重要。“你要知道你所在这个行业中处在什么位置,这个行业的结构是什么?如果你是生产肥皂的,这个问题回答不上来,只想着去年我卖500块香皂,今年我卖5000块,明年卖50000块,我一定会做大。那就错了!”

  刘持金说刚从山西回来,发现山西到处都在建水泥厂——山西的水泥预算今年能增长18~19%,几乎随便建一个厂当年就能盈利。“你知道全国有多少家水泥厂?登记在册的有5600家!今天如果我们民营企业去西安造20个水泥厂,造成巨大的污染不说,五年之后这些水泥厂会统统关闭。所以投资企业不大处着眼是很危险的。”

  

  深处着眼,

  星巴克崛起的启示

  客户的需求,或者说市场,是永远在变化的,优秀的企业家需要非常灵敏的嗅觉,时时捕捉到最底层的真实的变化。刘持金讲了星巴克咖啡崛起的故事。

  星巴克创始人舒尔茨是美国人,一开始是个餐具销售商。有一次他去意大利,发现很多人喜欢泡小咖啡店。他觉得可以把这个观念带回美国,就在西雅图开了第一家咖啡店。

  刘持金认为舒尔茨最成功的地方是,他选择开咖啡店的时候,美国每年咖啡的销售量下滑20~23%。他仔细追踪咖啡店后发现,20%的下滑基本是超市里的速溶咖啡,而当时美国人开始推崇有机食品。他就选择了超市里没得卖的、价格相对高一点的有机咖啡豆。

  “真正的企业家,能看到别人观察不到的东西,在别人不敢下手的时机下手,这就是深处着眼。”

  竞争像争美女,

  关键是把美女侍候好

  很多企业家希望找到自己的竞争优势:看竞争对手没有什么东西,我有什么东西,人家没有的就是竞争优势。“我告诉你,这是非常愚蠢的。正确的做法是,跑出去看看谁买你的东西、谁买竞争对手的东西,去问为什么。然后回头想,我怎么能做到客户要的这些东西,而不是去做竞争对手没有的东西。”

  刘持金说,中世纪的时候西方有一种解决矛盾的办法,决斗。

  “尤其是两个男子汉为了争一个美女,相持不下的时候。如果我把对手刺死了,就得到了这个美女了吗?我讲这个故事什么意思?这个美女好比是客户,多数企业犯的是同一个错误:老是盯着竞争对手。其实你最需要盯着的是这个美女,是如何把美女侍候好,而不是把竞争对手杀死。”

  企业家的经验——

  吴子富(盾安集团总裁):

  三年三个动作,躲过危机

  一开始我们并不知道危机的到来,也不知道危机到来是什么样子。但是我们敏感地捕捉到一些因素,促使我们做了一些规定动作。

  2006年,劳动力成本提高,人民币升值加快,出口退税下调这些因素,促使我们考虑,劳动密集型的制造业利润空间可能会受到挤压,怎么应对?我们决定压缩外贸。当时别人不理解,团队里面也有人不理解,但是今天理解了。

  2007年,国务院关于房产调控的新政策出来以后,我们进行了非常认真的学习,最后讨论出的结果是,应该退出住宅房地产。退出是痛苦的,还好那时是2007年,我们安全地退出了。

  2008年7月,我们各个产业集团的董事长和总裁述职时,发现1到6月份的运行指标变化,加上顾问团队的建议,我们决定,从7月1日开始重新调整集团资产负债结构,重新核定库存定额。这几件事做下去以后,8月份大众商品价格直线下降,我们又先行一步。

  三年归结起来,这三个动作我们做的都是对的。

  刘明(杭州之江有机硅化工有限公司常务副总):

  专注让危机变成商机

  企业面对危机,就像人面对流感、面对非典一样,要看你的免疫力、防范意识。企业的战略眼光其实就是企业的防御能力,企业免疫力则是企业战略不断健康发展的结果。

  面对危机,有的企业能健康地生存,有的艰难维持,有的企业倒下——这个结果不是今天决定的,可能是三年、五年,甚至更远时期的一个战略决策执行到今天的结果。危机让企业人更注重战略思路发展,这是危机带给我们的财富。

  2003年我们制定公司第一个战略:专注精细化学的一个领域,做细分市场。当时也有人认为我们好高骛远,不切合实际。但是运行到今天,我们认为战略非常重要。一旦制定战略,就要对行业进行分析,就会觉得有很多成长的空间,有很多的不足。我们用这个战略指导,没有盲目发展别的东西,2008年金融危机来了,我们就挺过来,并且依然在健康发展。

  在产业升级方面,我认为金融危机是一个更大的推动力。目前我们已经投资近两个亿进行产业升级,包括生产技术装备、生产规模各方面,都有前所未有的大投入,迎接新一轮市场竞争的到来。

  浙商五招

  应对危机——

  学习

  别以为学习就是什么MBA啊,什么理论啊。像盾安吴总所说的学习,他们上至董事长,下至部门经理,经常坐在一起,无论是看的文件、看的书,还是听到的市场信息,都拿来反复研讨争论——他把这个过程作为学习。我认为企业就是要创造经济效益,学习的内容和方式不一样,是要面对市场、竞争对手、产业政策等等。

  ——刘持金

  

  调整

  今年你能活下来就不错了,如果你真是100%外向型的企业,我建议你要调整,要再建内贸,大概就需要两到三年的调整期,这就需要你把过去的东西总结成经验,希望有一个跨越式的发展。

  ——刘持金

  

  割肉

  造船业,现在一是定单难,二是机制难。我们现在两条思路,一是割肉,就是船的造价两个亿,现在1.8个亿就卖。看起来是亏了,但是我们现在割肉的话,明年开始造船,材料、人工等所有费用就比较低了,也许可能把割肉的钱赚回来。第二是把船租出去,哪怕租金再低,也可能把我的船救活,等市场好起来,我就可以卖出去。

  ——连正寿(浙江澳力船业有限公司董事长)

  

  资金

  浙江更多是民间融资,没有正规的手续,利息也比较高,很多企业饮鸩解渴。还有一块是小额贷款,总共注册资金是两亿,不能向银行贷款,也不能扩大资本金,所以一下子就放完了钱。当然还有担保公司、银行贷款、典当,还有集体担保、集合债券……假如一个企业达不到规模,找二十个中小企业相互担保,一家拿二百万,合起来就四千万。

  ——潘强龙(中科企业家学院执行院长)

  

  信用是经过历史累积的。现在银行行长不可能认识你就贷款给你,一定要企业有长期良好的记录。上游供货商、下游客户如果觉得你长期以来合作不错,他也可以帮你融资或担保。所以我想说,企业家要多动脑筋,如果你能证明你能盈利,有现金流,会有人抢着借钱给你。什么风险投资、创投基金,这些名字听上去很好听,但最大的融资渠道还是商业银行。风投、私募,三五年内不见效益他不会投。这些资金真要投进来,对你的压力也不是一般的。

  ——刘持金

  

  订单

  我们公司提出整体营销,我跟每个业务单位的老总交情非常好,客户用别人的产品,我会直接打电话骂他,这不是一年两年能建立起来的关系。我的业务员就跟他的业务员交流,技术人员跟技术人员交朋友……用这种思路运行三年五年以后,你会发现客户非常稳定。老总一定要有这个意识,帮助业务员拿订单。光骂业务员拿不到订单,一点用都没有。

  ——刘明

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