浙江经济正处在一个重要的关口，2009年第一季度数据显示：实现生产总值4632亿元，同比增长3.4%，远低于全国6.1%的增长。这样的环境下，浙江民营企业的生存状况更令人关注。

　　日前，浙江大学城市学院中科企业家学院率百余浙商前往北京，举办2009中国民营企业家（领袖）论坛暨新浙商论坛，分析浙江经济面临的困境和机遇、纵论经营发展之道、解析政策信息，为企业在非常时期转型、升级、发展提供多途径的智力支持。

　　本报通讯员 姚敏佳 本报记者 张炜利

　　专家的理论——

　　泛太平洋管理研究中心董事长刘持金，曾任诺基亚中国区副总裁，爱立信副总裁，现在他有项目在杭州，所以对浙江比较了解。

　　

　　大处着眼，

　　别盯着眼前一点利润

　　面对金融危机，民营企业要学会大处着眼。“民营企业90%以上都做不大，就是因为多数企业早期能赚到一点钱，舍之可惜，就不能进一步往下挖掘深入发展的战略思想。这样，企业主就往往盯住自己的竞争对手，‘我比他再便宜一点，再多拿一点定单。’想的全是短期经营的效果，五年之后，已经没有做大做强的志气了。”

　　那么民营企业怎么能够做大呢？早期大处着眼就非常重要。“你要知道你所在这个行业中处在什么位置，这个行业的结构是什么？如果你是生产肥皂的，这个问题回答不上来，只想着去年我卖500块香皂，今年我卖5000块，明年卖50000块，我一定会做大。那就错了！”

　　刘持金说刚从山西回来，发现山西到处都在建水泥厂——山西的水泥预算今年能增长18～19%，几乎随便建一个厂当年就能盈利。“你知道全国有多少家水泥厂？登记在册的有5600家！今天如果我们民营企业去西安造20个水泥厂，造成巨大的污染不说，五年之后这些水泥厂会统统关闭。所以投资企业不大处着眼是很危险的。”

　　

　　深处着眼，

　　星巴克崛起的启示

　　客户的需求，或者说市场，是永远在变化的，优秀的企业家需要非常灵敏的嗅觉，时时捕捉到最底层的真实的变化。刘持金讲了星巴克咖啡崛起的故事。

　　星巴克创始人舒尔茨是美国人，一开始是个餐具销售商。有一次他去意大利，发现很多人喜欢泡小咖啡店。他觉得可以把这个观念带回美国，就在西雅图开了第一家咖啡店。

　　刘持金认为舒尔茨最成功的地方是，他选择开咖啡店的时候，美国每年咖啡的销售量下滑20～23%。他仔细追踪咖啡店后发现，20%的下滑基本是超市里的速溶咖啡，而当时美国人开始推崇有机食品。他就选择了超市里没得卖的、价格相对高一点的有机咖啡豆。

　　“真正的企业家，能看到别人观察不到的东西，在别人不敢下手的时机下手，这就是深处着眼。”

　　竞争像争美女，

　　关键是把美女侍候好

　　很多企业家希望找到自己的竞争优势：看竞争对手没有什么东西，我有什么东西，人家没有的就是竞争优势。“我告诉你，这是非常愚蠢的。正确的做法是，跑出去看看谁买你的东西、谁买竞争对手的东西，去问为什么。然后回头想，我怎么能做到客户要的这些东西，而不是去做竞争对手没有的东西。”

　　刘持金说，中世纪的时候西方有一种解决矛盾的办法，决斗。

　　“尤其是两个男子汉为了争一个美女，相持不下的时候。如果我把对手刺死了，就得到了这个美女了吗？我讲这个故事什么意思？这个美女好比是客户，多数企业犯的是同一个错误：老是盯着竞争对手。其实你最需要盯着的是这个美女，是如何把美女侍候好，而不是把竞争对手杀死。”

　　企业家的经验——

　　吴子富（盾安集团总裁）：

　　三年三个动作，躲过危机

　　一开始我们并不知道危机的到来，也不知道危机到来是什么样子。但是我们敏感地捕捉到一些因素，促使我们做了一些规定动作。

　　2006年，劳动力成本提高，人民币升值加快，出口退税下调这些因素，促使我们考虑，劳动密集型的制造业利润空间可能会受到挤压，怎么应对？我们决定压缩外贸。当时别人不理解，团队里面也有人不理解，但是今天理解了。

　　2007年，国务院关于房产调控的新政策出来以后，我们进行了非常认真的学习，最后讨论出的结果是，应该退出住宅房地产。退出是痛苦的，还好那时是2007年，我们安全地退出了。

　　2008年7月，我们各个产业集团的董事长和总裁述职时，发现1到6月份的运行指标变化，加上顾问团队的建议，我们决定，从7月1日开始重新调整集团资产负债结构，重新核定库存定额。这几件事做下去以后，8月份大众商品价格直线下降，我们又先行一步。

　　三年归结起来，这三个动作我们做的都是对的。

　　刘明（杭州之江有机硅化工有限公司常务副总）：

　　专注让危机变成商机

　　企业面对危机，就像人面对流感、面对非典一样，要看你的免疫力、防范意识。企业的战略眼光其实就是企业的防御能力，企业免疫力则是企业战略不断健康发展的结果。

　　面对危机，有的企业能健康地生存，有的艰难维持，有的企业倒下——这个结果不是今天决定的，可能是三年、五年，甚至更远时期的一个战略决策执行到今天的结果。危机让企业人更注重战略思路发展，这是危机带给我们的财富。

　　2003年我们制定公司第一个战略：专注精细化学的一个领域，做细分市场。当时也有人认为我们好高骛远，不切合实际。但是运行到今天，我们认为战略非常重要。一旦制定战略，就要对行业进行分析，就会觉得有很多成长的空间，有很多的不足。我们用这个战略指导，没有盲目发展别的东西，2008年金融危机来了，我们就挺过来，并且依然在健康发展。

　　在产业升级方面，我认为金融危机是一个更大的推动力。目前我们已经投资近两个亿进行产业升级，包括生产技术装备、生产规模各方面，都有前所未有的大投入，迎接新一轮市场竞争的到来。

　　浙商五招

　　应对危机——

　　学习

　　别以为学习就是什么MBA啊，什么理论啊。像盾安吴总所说的学习，他们上至董事长，下至部门经理，经常坐在一起，无论是看的文件、看的书，还是听到的市场信息，都拿来反复研讨争论——他把这个过程作为学习。我认为企业就是要创造经济效益，学习的内容和方式不一样，是要面对市场、竞争对手、产业政策等等。

　　——刘持金

　　

　　调整

　　今年你能活下来就不错了，如果你真是100%外向型的企业，我建议你要调整，要再建内贸，大概就需要两到三年的调整期，这就需要你把过去的东西总结成经验，希望有一个跨越式的发展。

　　——刘持金

　　

　　割肉

　　造船业，现在一是定单难，二是机制难。我们现在两条思路，一是割肉，就是船的造价两个亿，现在1.8个亿就卖。看起来是亏了，但是我们现在割肉的话，明年开始造船，材料、人工等所有费用就比较低了，也许可能把割肉的钱赚回来。第二是把船租出去，哪怕租金再低，也可能把我的船救活，等市场好起来，我就可以卖出去。

　　——连正寿（浙江澳力船业有限公司董事长）

　　

　　资金

　　浙江更多是民间融资，没有正规的手续，利息也比较高，很多企业饮鸩解渴。还有一块是小额贷款，总共注册资金是两亿，不能向银行贷款，也不能扩大资本金，所以一下子就放完了钱。当然还有担保公司、银行贷款、典当，还有集体担保、集合债券……假如一个企业达不到规模，找二十个中小企业相互担保，一家拿二百万，合起来就四千万。

　　——潘强龙（中科企业家学院执行院长）

　　

　　信用是经过历史累积的。现在银行行长不可能认识你就贷款给你，一定要企业有长期良好的记录。上游供货商、下游客户如果觉得你长期以来合作不错，他也可以帮你融资或担保。所以我想说，企业家要多动脑筋，如果你能证明你能盈利，有现金流，会有人抢着借钱给你。什么风险投资、创投基金，这些名字听上去很好听，但最大的融资渠道还是商业银行。风投、私募，三五年内不见效益他不会投。这些资金真要投进来，对你的压力也不是一般的。

　　——刘持金

　　

　　订单

　　我们公司提出整体营销，我跟每个业务单位的老总交情非常好，客户用别人的产品，我会直接打电话骂他，这不是一年两年能建立起来的关系。我的业务员就跟他的业务员交流，技术人员跟技术人员交朋友……用这种思路运行三年五年以后，你会发现客户非常稳定。老总一定要有这个意识，帮助业务员拿订单。光骂业务员拿不到订单，一点用都没有。

　　——刘明