“现在我们都是‘股东’了，自家的‘股份’得自家管好。”近日，萧山区供电公司各职能管理部门都领到了一张“对标指标责任股份分配表”，该表根据职能管理部门与对标指标的关联度进行责任“股份”分配。这是该公司作为省内首家县级供电企业“试水”对标指标责任股份制的一个缩影。

　　责任“盲区”成指标提升“绊脚石”

　　同业对标是企业发展的“指挥棒”，是用指标评价企业，用业绩考核企业。企业通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标，实现管理突破、指标提升、业绩发展。

　　然而，在整个对标指标体系中，有部分指标不仅与归口部门相关，而且与其他部门密切相关，其中的一些分项指标甚至是完全掌控在其他部门手中，这让归口部门有些“鞭长莫及”，容易成为指标提升的“绊脚石”。

　　“指标是工作成效的‘标尺’，责任界面不清晰，就会形成责任‘盲区’，进而影响工作成效的提升，成为企业发展的‘负能量’。”该公司同业对标负责人叶刚进说道。

　　责任“股份”扫除责任“盲区”

　　为扫除责任“盲区”，萧山区供电公司根据浙江省电力公司同业对标相关制度，结合工作实际，实行对标指标责任股份制。该公司通过对对标指标进行全面梳理，将涉及多个部门、可量化分解的指标列入“对标指标责任股份制清单”，厘清这些对标指标与职能管理部门的业务关联关系，明确关联因子和关联因子归口部门。

　　在此基础上，该公司按照“责权利”对等的原则，将对标指标归口部门设为责任“大股东”，承担50%及以上的责任“股份”，关联因子归口部门根据关联程度，承担相应的责任“股份”，促进各部门在管理过程中落实各自应尽的责任，形成合力确保指标实现提升，助力企业稳步发展。

　　“对标指标责任股份制使得各部门的责任界面更为清晰，大家都把自家的‘股份’看好了，指标自然也就上去了。”对于这项新制度，叶刚进信心满满。 徐国锋