“绿城的变化，我想首先百分之六十应该是传承，传承我们的真诚、善意、精致、完美，传承我们对品质孜孜不倦的追求，传承我们对美好生活的营造。”在九溪玫瑰园，绿城掌门人宋卫平如此说，“变化的部分，交给新的管理团队，我相信他们。”

　　自从去年12月中交完成对绿城的收购后，今年以来，绿城的确给人一种耳目一新的感觉：产品变得多样化，更注重创新和变革，品牌形象变得年轻富有活力，营销上也更为活跃……

　　而这背后，藏着绿城更深层次的变革。在继承了理想主义、产品主义、美好生活情怀的同时，绿城正在进行战略转型，并对公司治理结构进行大刀阔斧的改革，朝着现代企业制度迈进。

　　战略之变

　　换仓一二线核心城市

　　2017年目标达千亿

　　今年中交进驻，新的管理团队组成之后，对绿城所有项目进行了一番梳理，发现绿城最大的问题是结构问题。

　　“大量库存在三四线城市，北上广深等一线城市的布局则严重不足。”绿城执行董事兼行政总裁曹舟南告诉钱江晚报记者，“我们要用两到三年的时间完成换仓，今后的投资将聚焦14个城市，包括北上广深等一线城市，以及杭州、南京、济南、青岛、合肥、重庆、福州、厦门、南昌、武汉等二三线重点核心城市。”

　　至于一般的三四线城市，除非是有特别的资源，特别的优势，否则绿城不再轻易进入。

　　11月9日，绿城中国发布公告，今年前10个月绿城集团录得合同销售金额约510亿元。“大概360亿是库存。”绿城集团副总经理楼明霞说，“绿城最大的价值是它的品牌，为了保护品牌，去库存不能通过简单粗暴地降价。对于库存项目，都需要根据其品类和城市切分，精耕细作进行销售。”

　　绿城资产结构中的另一问题是旗下酒店太多，沉淀了大量资金。“在建和拟建共31个酒店，正在运营的有12个，但投资回报率过低。所以我们成立了酒店资产管理公司，提高运营能力，力争将投资回报率提升到3%，然后将一部分优质酒店资产合理金融化，加大资产流动性。”

　　随着库存的变化和结构的调整，补仓成为绿城的当务之急。10月27日，绿城联合九龙仓竞得杭州滨江区中兴单元宅地。此外，绿城也在北京多次出手，但未有斩获。

　　“绿城必须维持规模，2017年的销售目标是1000亿元。今年剩下两个月不到，补仓已经迫在眉睫。”绿城一高管称，除了会继续在北京、上海参与拍地，还会进军广州、深圳。而华南过去是绿城版图中最为薄弱的。

　　该高管也感慨，现在大家都将战略集中在一二线核心城市，所以优质地块的地价也往往高得惊人，想单独拿地几乎不可能。目前与绿城合作得最多的是九龙仓与平安，接下去，绿城会与中交合作拿地，“跟龙湖、万科，我们也有合作可能。”

　　绿城与万科合作？这在过去几乎是不可能的。不知这戏剧性的一幕何时才会出现。

　　财务之变

　　中交相助治“阿喀琉斯之踵”

　　融资成本大大降低

　　过去几年，绿城数度陷入资金链危机，以至于不得不先后引进九龙仓和融创，而后是中交。自有资金短缺、融资渠道单一、平均资金成本居高不下，成为绿城的“阿喀琉斯之踵”。

　　背靠大树好乘凉。中交成为绿城第一大股东，对绿城带来的好处也是立竿见影的，这在绿城的财务上体现得最为明显。

　　2015年8月，绿城完成了2018年到期、年利率8.50%的7亿美元优先票据（交换比例19.86%），及2019年到期、年利率8.0%的5亿美元优先票据（交换比例52.69%）的部分交换，为交换而发行的新票据的利率仅5.875%，还完成了对人民币25亿元2016年到期票据和旧美元票据条款修改的同意征求。此后绿城又于8月28日和9月17日分别完成了共70亿元的境内公司债的发行。

　　除了信用背书，中交还直接动用了旗下融资租赁公司提供融资服务。10月29日，绿城公布其附属公司海南绿城、青岛绿城分别与中交建融租赁订立售后回租协议，均为期32个月，分别涉资2.79亿元、1.03亿元。

　　“有央企做背书，我们的融资成本大幅降低。而且今年也没怎么拿地，基本没有资金压力。不过接下去我们要补仓，所以还需要融资。这方面中交能提供很大的帮助。”曹舟南说。

　　此外，中交还有大量的海内外土地储备。“一些优质项目，绿城或出资与中交合作开发。部分项目，则由绿城管理集团负责代建。”

　　管控之变

　　明年开始集团“收权”

　　精细化管理是方向

　　中交作为央企，在企业的管控上十分严谨，而绿城过去的管理较为松散，基本由项目自主，项目总经理权力甚大。但从明年1月1日开始，绿城集团将为项目套上“紧箍咒”，加强对资金的统一管控。

　　“以前拿下一块土地后，基本由项目自己去向银行贷款，一些项目的贷款利率居然是银行贷款利率上浮50%，造成财务成本居高不下。此外，我们在盘点项目时，发现所有项目的闲散资金超过100亿元，这又是一种浪费。”该绿城高管表示，“以后项目资金将由集团统一管控，由集团统一融资，降低的融资成本都将转为利润。”

　　对于项目，绿城集团还要求项目团队设定开发周期。“过去没有这样的要求。有的项目，哪怕只剩下少量尾房要卖，也可以一整年养着几十号人。这真是令人难以想象。现在，我们要求团队必须按计划的周期来完成开发及销售计划。”

　　该高管表示，现代企业管理越来越精细化，房企黄金十年有土地红利和高利润率支撑，所以管理上较为粗放，但现在土地红利消失，不靠精细化的管理，企业根本活不下去。

　　营销之变

　　市场为导向

　　营销为龙头

　　在绿城新的体系中，将形成投资、大运营、产品中心三大核心部门。原来的营销线与运营线将合并，营销的地位显著提升。

　　一位绿城高管告诉记者：“过去绿城以产品为主导，营销只需负责销售。然而很多项目经理只懂产品，不懂营销，在定位的时候，就已经注定了销售上的困境。在购买力有限的三四线城市，照样做高总价的大户型产品。在有的三四线城市，拿了150万m2甚至200万m2的土地，远远超过这个城市购房人群的容量。定位失败，营销再强也没用。”

　　以营销为龙头，就意味着营销将全程介入一个项目，包括拿地、项目定位。“市场上需要什么样的产品，绿城就提供什么样的产品，譬如现阶段，绿城更需要杨柳郡这样能快速周转的产品。”该高管说，“但不管产品和定位如何变化，品质始终是绿城的优势。以营销为龙头和产品为王并不矛盾。”

　　而在营销的体系上，绿城也变得更为完善。“过去绿城项目流行单兵作战，某个营销总的风格或许就决定这个项目的营销风格。现在集团会将产品品类系统化，提供产品经理团队进行支持，协同作战。”楼明霞说。

　　也正因如此，在杨柳郡、留香园的营销的推广上，我们都会看到集团的身影，譬如绿城高管开Uber推销杨柳郡，留香园成为Uber STATION在杭州的首发站，这都借助了集团的资源。“改变了过去绿城营销中的混沌状态，在专业上讲究高精尖。项目的营销也要体现集团的思路，杨柳郡在完成销售任务之外，还承担了让绿城品牌年轻化的重任。”

　　在宋卫平看来，绿城的营销还包含为业主提供农产品、医疗、教育等完善的生活服务。在销售之前，这些服务就已经前置，这是大多数开发商学都学不来的“独门秘笈”。