本期坐堂医生：谭袁田

　　研究了该公司的发展背景和现行的人力资源考评体系之后，我认为该企业在绩效考核问题上走进了误区。

　　误区一：

　　把绩效考核等同于绩效管理。

　　绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价，而后采取相应的措施以达到绩效改进。

　　绩效考核只是绩效管理的一个环节，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

　　开方：引导正确认识。

　　科学的绩效管理应该把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿，确定考核的内容和目标；根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中，推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

　　误区二：

　　重考核，轻沟通和改进。

　　很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。

　　绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、绩效考核、评估、绩效改进等内容。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

　　开方：沟通是法宝。

　　在执行过程中随时保持沟通，注意反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内部各个部门长短期目标协调平衡发展。考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

　　误区三：

　　公平的考核可以保证考核的公正性。

　　在大多数企业的绩效考核中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情效应、近因效应、趋中效应等。

　　开方：定期跟踪标准。

　　为确保公正性，应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正；在考核体系中，应尽可能采取相对客观或者可以量化的指标；还要确保员工自身的参与，加强沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

　　误区四：

　　绩效管理实施中主体角色错位。

　　企业内多数人甚至包括一些高层管理者，都认为绩效管理是人力资源部门的职责。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。

　　开方：避免“警察与小偷”的游戏。

　　首先，领导的作用至关重要。公司高层应该支持、鼓励并积极倡导。其次，部门主管责无旁贷。在绩效管理中，绩效目标设定、绩效表现纪录、绩效考核、绩效改进指导各层面，部门主管应担起重要责任。最后，全员参加是关键。优秀的绩效管理，能让员工通过绩效管理，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。如果没有被考核者全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷”的游戏。

　　本报记者 张妍婷