■本报通讯员 褚张晶 文并摄

　　

　　一个企业的领导，到底应该做什么？日前，在浙大经济学院MBA课程高级研修班上，中国人民大学商学院的章凯教授强调了企业家在企业文化建设中的作用。

　　海尔怎样让一家企业起死回生

　　海尔前几年兼并了青岛另一家电器企业，虽然那家企业也曾经辉煌过，但在兼并前，该公司资产负债率高，已经资不抵债，加上机构臃肿、冗员多，产品质量大幅下降，销量也不断下滑。

　　海尔兼并这家企业后，管理层发现其衰落的根源，是落后的管理水平制约了企业经营的发展，缺乏企业文化。海尔对兼并过来的员工进行了“洗脑”：我们的企业为什么做不好？我们需要的是什么？在此基础上，再进行新产品开发、重新设置结构……更重要的是齐心协力。

　　海尔的文化、品牌救活了这家濒临倒闭的企业。当员工都爱上企业，当员工以企业为家的时候，企业还有不活的道理？

　　我们做企业首先得有架构，同样，一个企业必须有文化来支撑，而文化是共性的。陕西有一家民营企业，做西装的，成长比较快。它的老总是小学毕业，裁缝出身。虽说老总文化程度不高，但他一开始就考虑到了这个问题：为什么民营企业做不好？调查后他发现主要有两个原因，一是拖欠工资，二是员工得不到关爱。于是，他办企业过程中就做到了不拖欠工资，关爱员工。结果怎么样呢？这家企业的员工非常爱企业，所以企业的成长非常迅速。

　　3M公司怎样超越诺顿公司

　　一个企业的领导，是带领一群人奔赴一个目标，并激励他们不断前进。顾客满意、员工满意并充满士气，才是硬道理。所以，一个企业必须不断地学习。学习必须带来变化，引起对原有经验的思考，促进观念的更新，才是有效的学习。

　　美国诺顿公司与3M公司是一对著名的同行冤家。20世纪40年代，两家公司规模相近，旗鼓相当；但是到了50年代，3M公司的销售额已经是诺顿公司的2倍；到上世纪90年代，3M公司成为各种企业排行榜的常客时，诺顿公司却因经营萎缩被其他公司吞并。

　　怎么会这样呢？从上世纪“专家管理”观念刚刚流行的时候，诺顿公司就构筑起精细的组织框架和复杂的管理体制，管理者们对每一项工作都提出严格细致的要求。而3M公司的管理理论简单得多，其总裁与他的经理们更注重如何创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”，15%的管理规则甚至允许每一个员工可以花费1/7的时间做一些个人的“零活”，因为管理者认为这些“零活”可能为公司创造潜在价值。这就是企业环境，这就是企业文化。

　　企业家要会学习

　　要进行文化建设，企业家必须有一定的理论思维。知道往哪走是高明，知道如何走是聪明，能够马上走，并坚持走下去才可能成功。

　　很多人以前不是做经理人的，现在是经理人或者未来想做经理人，这就需要清楚这个工作需要什么样的专业背景。每个人思考问题的方式都是不同的，别人一定也有不同的思维方式，不同的角度会导致不同的方式。任何时候的学习，都是带有问题的思考。思考问题的能力远远比问题本身重要得多。

　　能不能提出好的概念，是一个领导者最重要的素质。中国的学生往往有这样一个毛病，回答问题很好，但不会自己发现问题，不会自己提出问题，不会自己思考问题。要成为一个优秀的企业家，必须有一定的理论思维，能够自己发现问题，自己提出问题，自己思考问题，自己解决问题。