■本报记者 张妍婷

　　

　　用12年时间，把一个小作坊发展到如今年销售额达6亿元的公司，浙江数同公司和其他很多民营企业一样，有着惊人的成长力。

　　1994年，方建军租了块地生产炉具，又当工人又做销售员，因为市场对路，又有一群能干的助手帮忙，企业发展很快。眼下，公司产品以燃气灶、油烟机为主，同时生产豆浆机、榨汁机等各类小家电，有员工800多人。

　　但随着原料成本不断上升，近3年来，公司的利润越来越薄，销售额上不去，今年更比往年同期下降7%。公司人心浮动，士气锐减。

　　“我们产品的主要市场在沿海的地级市、农村、中部和西部市场，原来产品供不应求，但现在分割市场的人越来越多。公司一直以来主要的销售策略，是通过给经销商较多的返利来实现业绩增长，在广告和品牌塑造方面投入过小，所以公司品牌知名度不高。”方建军突然觉得，以前推动企业飞速发展的策略失灵了。

　　在总结了燃气灶和油烟机的市场教训后，方建军决心开辟新产品市场。豆浆机、榨汁机一上市，公司就开始在几个重点市场的地方电视台投入巨额广告，可一段时间后，市场并未启动。深入调研才发现，豆浆机、榨汁机市场需求主要集中在大中城市，地级市需求量并不大，农村市场几乎无需求。因销售渠道和目标市场不配套，方建军投的广告几乎全打了水漂。结果，公司80%的销售额和利润仍然靠燃气灶和抽油烟机。眼下，几个全国知名品牌也开始把目光投向二三线城市和西部地区，市场竞争越来越激烈，方建军只有通过降价来维持市场。

　　因为原来在营销费用上特别放开，为了节省成本，方建军只能降低营销费用，可这一措施直接导致几个优秀分公司经理辞职，他们负责的区块销售额也就急剧下降。公司人心不稳。这一系列问题，让方建军懊恼不已，为什么原来觉得正确的管理策略，现在却成了最大的障碍？怎样提高销售人员的积极性？在销售上如何走出目前的困境，促进业绩长期稳定增长？

　　（应要求，文中人物、企业均为化名）