在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。“70～80%的企业家对于接班都没有一个计划，不知道什么时候接班，分哪几个步骤。”余世维对此深感忧虑。

　　王安电脑曾是全球红极一时的品牌，其创始人王安曾被列为美国第五大富豪，成为华人世界的奇迹。然而他钦定的接班人——其子王列并不是个好船长，父亲一手缔造的企业帝国，不到6年的时间就在他手里濒临破产。

　　“接班问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同。”

　　所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。余世维建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年，开始实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇，就用了7年时间斟酌挑选接班人；雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。

　　“柳传志如果没有选择杨元庆，他能在幕后轻松地运筹帷幄吗？王石如果没有选好接班人，他能抛下偌大一个企业，一会儿爬珠穆朗玛峰、一会儿考察南极吗？”

　　余世维认为，浙商里头，方太集团的案例值得借鉴。1995年，茅理翔就把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。