■本报见习记者 黄敏

　　

　　在浙大经济学院MBA课程高级研修班课间休息时，许多学员围住主讲教师、留日归国IE工学硕士刘胜军，提出一个又一个企业经营实践中遇到的问题。刘胜军感慨地说：“我今天知道为什么浙江的商人如此成功了，我连喝口水的时间都没有。我在许多地方讲过课，从没遇到这么多好学的企业家。”

　　如果在今天，加西亚收不到信

　　美西战争爆发时，美国总统必须立即与古巴的起义军首领加西亚取得联系。但是加西亚藏在古巴广袤的山脉中，没有人确切知道他在哪里。怎么办呢？有人说：“如果有人能够找到加西亚，这个人就是罗文。”于是总统把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿着信，经过自己的努力，克服重重困难，果然找到了加西亚。

　　这就是著名的“把信送给加西亚”的故事。许多企业培训师都热情洋溢地讲过这个故事，呼唤员工像罗文那样主动工作，为公司创造更大的效益。

　　但是刘胜军说：“光有热情是不够的，管理者应该教给员工工作的方法。很多公司员工执行力差的原因，在于管理者的决策太粗放，根本没有办法执行。”刘胜军断言，随着微利时代的来临，作为当今制造业普遍推行的先进生产方式，精益生产管理将成为企业赢取市场的关键策略。“把信送给加西亚的故事，21世纪不可能发生。”刘胜军如此评价这个被无数管理者奉为培训经典的故事。

　　丰田的崛起，因为它不做无用功

　　流水线的发明者是亨利·福特——福特汽车之父，他受芝加哥屠宰场启发，将生产线引入到汽车制造中，此举标志着资本主义工业化大生产时代的到来。但到了20世纪70年代，日本汽车的崛起，使世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，人们纷纷把目光转向丰田的精益生产方式。

　　丰田刚开始实施“精益生产”的时候，汽车行业的老大是福特——规模经济效应的推崇者。但丰田的想法和福特完全不一样，丰田认为规模经济导致库存很多，需要人手管理，原材料也很浪费。

　　精益生产的基本思想就是Just In Time(JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。精益生产方式的基本特点是零库存、低成本和快速反应。

　　丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；库存过多的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

　　日本丰田汽车公司，装配厂与零部件厂之间的平均距离大约为95公里；在其他日本汽车公司，这个距离平均约为180公里；而在美国，这个距离是700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，丰田将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。

　　事实证明，丰田的精益生产方式，使其崛起成为世界第二大汽车厂商。

　　厂房做大了，更容易浪费

　　在为企业进行精益生产的评估与改造的实践过程中，刘胜军曾经遇到一个生产变压器的企业，生产过程仅有五道工序，但物料的搬运竟达3000多米。“在中国，叉车销售特别火，是因为精益生产做得不好，有大量的物料需要搬运。”刘胜军如此调侃。他同时断言，消除多余搬运造成的浪费，将流程合理化之后，生产效率将大大提高。

　　刘胜军发现，许多国内制造业企业有极端追求个人工作效率的现象，管理者拼命提高工人计件生产的数量，却忽略了对生产流程的整体优化。某企业每天晚上必须加班3小时，工人怨声载道。经过精益生产改造后，消除了浪费，工人不用加班，产量却提高了40%。刘胜军总结：“浪费是造成企业成本高的主要因素，而且通常一种浪费会导致另一种浪费。因此，公司表面上很忙，却不赚钱。”

　　有这样一个企业：盖了新的、更大的厂房之后，居然发现效率降低，准时交货变得很困难。原因在于厂房变大之后，生产线距离拉长，于是工序时间延长，库存更多，准时交货就成了问题。事实上，布局越小，厂房的单位面积利用率反而高。这一点，恐怕是老板始料未及的。