■本报通讯员 周明露

　　

　　你能想象么，每100万台发动机只有3.4台可能不合格；每38秒生产一辆汽车；从发现顾客需求到商品在商店上架不用一星期……上周日，在浙江大学MBA高级研修班上，欧瑞管理咨询公司资深培训顾问何波，通过分析以下两个案例告诉学员：打造高效精确的企业内部、外部供应链，培养对顾客需要的快速反应能力，能让看似“中规中矩”的制造业告别低谷，摆脱在红海中无奈挣扎的命运。

　　丰田“收编”所有供应商

　　在产品生产方式上，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。何波认为，这两者孰优孰劣并没有必然论断，需要根据特定的环境具体分析。

　　某些时候，“自己做”可能是唯一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱。在当时的经济背景下，汽车公司选择自己轧制钢板、种橡胶，甚至自己炼油，都是比较明智的。

　　随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注自己的核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐向独立的专业供应商采购组件和原料。但这也带来了新问题：一旦缺乏对供应商的控制，就很难保证供货质量和及时性。

　　何波举了个例子，号称“38秒生产一辆汽车”的丰田汽车，在这方面做得比较好。为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT）系统，丰田公司需要供应商按照成本、质量和及时性这三大标准供货，因此选择供应商极为严格和细致，选定的供应商则被整合为一个“企业家族”。“精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系，帮助丰田把成本降到了最低。在生产过程中，它严格控制零部件到位时间，产品一运到车间，就能直接送到装配中心上流水线。”何波说，在这方面，国内神龙富康的例子也很典型：他们的流水线每次装配只需要18把坐椅，为此供应商不惜把自己的运货车改小，以更好适应其装配节奏。

　　宝洁和沃尔玛“联姻”

　　宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。何波说，它们之间的合作并非一帆风顺，曾经历过长时间的“冷战”：宝洁试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件；沃尔玛则针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。后来，双方终于认识到深度合作的好处。上世纪80年代，为了更好地在沃尔玛销售自己生产的婴儿纸尿裤，宝洁和沃尔玛终于坐到了一起。

　　“宝洁—沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。“宝洁开发了一套持续补货系统，双方企业通过卫星通讯实现联网。借助这种信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛纸尿裤库存情况和销售量等数据。”何波分析，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，也能对库存进行单品管理，防止出现滞销款式库存过多、畅销款式断货的情况。

　　“沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来：由系统决策商品的货架和进货数量，并实行自动进货，自己专心于经营销售活动。”何波说，沃尔玛将仓库的管理权交给宝洁公司，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程时间。

　　物流的整合带来了什么？何波回答：决策流和效益流。“后来，宝洁和沃尔玛还共享顾客信息。”宝洁可以更好地了解沃尔玛客户的产品需求，从而更有效地制造产品。如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，它便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴做大，并加上一层额外的塑料层。“从前从采购原料到客户拿到产品要8个月，现金流几乎停滞。调整供应商关系、理顺内部管理环节以后，产品周期缩短到一个星期以内，就有了充足的现金流，甚至可以另作投资。”何波评价。