A公司创办于2001年，是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，由于在国内较早开创该类服务，产品先进，企业发展非常迅速。到了2006年，A公司已经在全国拥有了20多家分公司，销售体系员工达到500人。

　　A公司总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干部门经理。但在2003年，公司遇到了大问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。

　　由于初期发展过快过猛，导致一些能力和素质并不很高的人员被提升到中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取的思想。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。

　　A公司董事长周庆祥（化名）认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对一些先进企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。

　　A公司在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1~2年内的人力资源规划，招聘在各方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，公司也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，对于培养目标是分公司经理的储备经理，要求更高。在北京和上海要从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。

　　经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。

　　在公司的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的MBA人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在公司里掀起了一场风暴。

　　原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业背景和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。

　　短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前茅。

　　储备经理制度的建立，使得公司度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。