本期坐诊：创业指导师 董芳

　　

　　“公司问题很多，但实际上80%以上的民营企业或多或少都存在这些问题。”董老师说，因为不可能在这么短的时间内为企业规划一整套机制，所以只能提几个建议。

　　董老师首先要求他们夫妻分工，在公司就是董事长总经理，回家才是夫妻。分工职责明确，让公司员工有问题可以找到准确的人汇报。如果总经理实在无心经营企业，那就聘请职业经理人。

　　其次要梳理明确企业的目标，今年做什么，不能只盯着销售额，以目标为导向，制定每个岗位的目标，目标明确，工作人员工作就能有的放矢。

　　一般绩效考核采取中间值效果最好，就是说员工不需要太多努力就能达到现在这个水平，如果稍微努力一下就能拿到更多，建立一个奖惩分明的激励模式。只罚不奖，即使开始有效果，最后也肯定失败。一个部门经理就告诉董老师，因为一次出错，按照考核标准，公司要扣他12万元钱，但他却一点都不担心，果然最后不了了之，因为他一个月工资3000元都不到，怎么罚？所以制定规章制度还是要有可行性。

　　梳理内部工作流程，比如生产，内耗。徐长庆告诉我们，那时候公司每个月不良损耗达到50万元。但我们了解到的情况是，由于流程不顺，上道工序到下道工序没有任何记录，而且经常是批量转移，没有任何交接关系，有时候一下子来500个货，检验员都来不及检验，发现不合格，就随手扔掉，因为没有记录，所以扔掉也没人知道。

　　董芳指出应该先有营销计划，然后做生产计划，然后才是采购计划、生产作业计划。如果每道流程都通顺，衔接好，就不会出现连车间主任都不知道在制品有多少的怪现象了，也不会出现我们看到的，急着赶的货原材料怎么也不到，不急赶的货原材料倒先来了，结果库存增多。

　　另外“周清”也很必要，每个部门把每周工作罗列，由上级部门直接监督，然后汇总到人力资源部总体审核，然后由总经理审核，计划一定要可行，然后纳入到考核里。

　　当然，徐长庆也不用伤感，其实很多民营企业老总都会遇到这样的问题，敢说敢言的员工少，实际上并不是员工有意欺骗，而是公司老总应该好好考虑一下自己，同时也考虑一下公司的管理制度是不是出了问题。

　　“真正做绩效管理成功的企业，1%不到，都是因为老板一心只以降低成本为目的。”董芳说，他曾经诊断过一家玉环企业，公司虽然不大，但老总的心态很好，他认为员工赚得越多说明做得越多，自己赚得就更多，企业创立7年以来没有一个员工离开过。

　　听完董老师的建议，徐长庆感触颇深，因为时间实在有限，徐长庆决定请董老师能抽时间再做深入调查后，帮他们做一套绩效管理系统。