■本报通讯员 周明露

　　

　　麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这才是成本管理的关键。日前，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上，深圳市企业管理协会及中外企业家协会特聘咨询专家陈刚明高级会计师，讲了一些关于如何控制成本、设立标准的成本管理制度、建立成本管理意识的案例。

　　案例一：

　　控制成本，从技术部门抓起

　　大连市有家船用柴油机厂，一位姓王的厂长新上任时，发现工人的成本意识都很薄弱。两位机械工人在收拾工具时，随意把用了一半的螺丝钉盒一脚踢开。“现在市场竞争如此激烈，不注意控制成本，我们的竞争优势会越来越小。”王厂长与财务部门“约法三章”：一切经济信息必须准确无误，没有把握的事情必须注明；每月提供销售收入数据；将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

　　接着，他设计了三条成本管理防线：

　　产品设计的成本防线。他要求设计人员学一点财务知识，不能只管技术，并规定“对一切超过市场预算、没有利润空间的设计方案一票否决”。这一举措让“两耳不闻窗外事”的设计人员开始关注市场动态。王厂长鼓励技术人员增加设计产品的附加值，努力争取市场份额。结果，设计和技术部门形成了一股良好的合作风气，效率指标提高了。

　　物料采购的成本防线。材料成本占总成本的75%以上，因此采购环节不能忽视。王厂长要求采购人员货比三家，择优择价选择材料，尽可能地联合各部门、甚至外单位集中采购，获得规模效应。

　　生产消耗的成本防线。对重点产品、成熟产品实施标准成本管理体系，对不同的部门采取不同的重点控制，如铸造车间把材料消耗作为控制重点，而锻造车间把能源消耗作为控制重点。为了让员工养成成本意识，财务部还编写了一本工作流程与成本控制手册。“通过奖励和管理，工人的成本意识大大增加了，积极性大大提高。”

　　案例二：

　　增加工资可能降低人工成本

　　方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

　　陈刚明认为，由于管理者与员工长期片面形成的“成本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“成本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最头疼的“顽疾”。

　　他举了个例子，在经济境况不佳的时候，企业往往要进行裁员以实现成本节约，这时有的企业会走进一个误区：从人力成本较高的员工进行裁员，以达到最快的成本节约目的。其实如果这样做，在企业经济状况好转之后，为了达到同样的工作效率，可能会为此付出更高的人工成本。所以，当企业真正需要裁员时，应该充分考虑到员工的成本与贡献比率，结合企业长期对人才的需求，对企业员工进行必要的裁减，而不应是仅仅为了在短期内迅速实现成本节约，去牺牲长期的成本效益。

　　杰克·韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。陈刚明建议，可以彻底清查公司各部门间是否有职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。