要战略转型，首先应该认清自己。“你是羊还是狮子？”向宏拿出了一张自己做的企业生态图说，就好像在森林里，不同种类的动物都有自己的位置和生存空间。只有明白自己的状况，才能了解自己所拥有的支配资源的能力。战略转型就是一个非常复杂的群体面临的命运选择。

　　不同的法人性质、不同的产权性质、不同的经营权类型，决定了公司存在的不同形态。大部分浙企属于供应链中小企业，少量属于供应链的骨干企业，个别的是行业性集团企业。“虽然说我们是供应链的中小企业，但是我们的市场是全球市场，这就是我们浙商最大的特点。”

　　凯雷、黑石这些大基金属于全能型的资本集团；上海复星集团属于多元化的投资集团；娃哈哈属于产业性集团……不同的企业类型，背后都有不同的资源配置能力。比如很多民营企业想进入的资源行业，门槛就特别高，所以转型过程中，必须考虑自己的能力问题。

　　向宏在上世纪90年代初期就创办过战略投资公司，目的是为广大乡镇企业做战略整合，同时在深圳建立了一个资本通道，为乡镇企业解决国际资本的问题，当时一口气投资了30多家优秀乡镇企业。因为这个公司有国有企业背景，一下子就用8亿撬动了80亿资金，如果换作是民营企业是绝对不可能的。“当然同一企业在不同的生命周期资源配置能力也不同。”向宏说，战略转型并不是一定要放弃原有企业，再去重新做一个企业，浙江大部分都是供应链上的中小企业，这个时候一定要冷静，国家正处于转型期间，机会一定会很多，做好准备才能安稳过渡，进入下个发展期。

　　市场转型期、新型市场的产生，都给我们留下了很多机会，全球资本的关注也带给我们很多机会，眼花缭乱时候，我们怎么选择、怎么去抓住机会？

　　向宏建议浙商在出手前，至少要考虑3个方面的问题：

　　企业在做好本分的前提下去分享高增长的机会；如何去和全球性的金融资本、产业资本和各类资本结合，实现更快的发展；了解企业生态，关注政策，去打造一些缺位企业，补充我们浙商的企业生态。

　　浙江最大的特点就是“民富国强”，民间资本积累总量大大超过了中西部地区，但是产权决定了浙江很难倡导大家去搞一些不熟悉的企业形态。“比如说我们在座的各位企业家，能不能联合起来去折腾一个战略投资控股公司，同时反过来为我们大家提供服务？我估计理论上是有可能的，但实际上，大家的产权意识和我们对企业的理解，决定了要产生这种公司有文化上认同的难度。”