在接到信后，我们走访了这家企业，对生产现场进行了诊断，并对总经理、技术经理人和生产总监进行了访谈。该企业面临的困惑是“在企业扩大和新厂治理时，应该以什么样的思路去管理企业”。这个是很多企业都面临的问题，尤其是一些企业在产能扩大和新战略制定后，这种困惑更加明显。企业在拥有“第一桶金”后决定做大和做强，却不知从何下手。

　　现在不少民营企业的“第一桶金”往往是来自一个机遇，一个关系或者一个点子，很少有企业在创业阶段是认认真真地开展生产运营管理来体现核心竞争力的。

　　根据调查，这家企业是从家庭式作坊的小公司重新投资建厂的，在老板看来就是“重新创业”阶段，这家公司的主要客户在欧洲市场，客户的要求是“低价——准时交货——高质量”。因此，公司的运营管理应以降低“成本”，准时交付，建设高质量的增值生产流程为诉求。

　　根据该企业以“低成本，准时交付，建设高质量的增值生产流程”为定位，我们对公司的高层提出了改进的建议：

　　各司其职并不科学

　　接触了不少企业，很多老总觉得“各司其职”是很体面的话题，至少说明职责明确，是个现代化管理的企业。而其实，在顾客面前，公司是一个整体，所以我们任何流程的设置，都应提倡无部门界限概念。

　　曾经也碰到过一个案例，一家玻璃制品公司接到订单后制定生产计划，因为各个部门相互独立考核，所以生产部门只负责下达生产计划，而采购部门只负责采购，结果就出现了问题，由于那个订单量特别大，时间也是满打满算，结果采购部门因为估计不足，结果导致生产中途停工，生产计划也就没能按时完成，到了交货的日子，交不出货，对方可没给一点情面，按照合同索赔。失了诚信，这个大客户就再也没来过。

　　吃了个大亏，这个老板开始请教身边的朋友，最后决定打破部门的界限来设置流程，让生产计划不光是简单地制定一个数量，要求订单一接到，所有相关部门统一开会，然后根据流程来分配任务，从流程上保证服装的生产过程不缺料，不等料，不发生停工现象。同时公司还建立库存信息、物料清单、生产提前期、客户需求计划等，保证能够规划到位。不过这些并不容易，这个企业花了4个多月的努力才完成。

　　从每道环节抠利润

　　企业在面临“微利”的时候必须着眼于生产细节，包括运营过程的搭配是否协调，比如一件衣服需要套口、织片等等，工序上需要洗水、裁剪、手工缝制等等，如果配合得当，那么中间等待时间就能节省。

　　听起来是件复杂的过程，实际上是可以通过多次测算最终实现的。但首先必须要制订一个标准的工艺路线，明确做这个产品需要多少道工序，然后规定每个工序的持有量（各工序只能持有的衣服数量）。值得一提的是，企业很不注重工序持有量，其实这是个很重要的生产环节。

　　持有量怎么计算也是有小诀窍的，比如针织服装生产，如果洗水一缸是60件，那么各工序的持有量与运输数量，都应该是60件的公约数或者倍数，如手工是12件，那套口应是6件，织片应是3件，这样如果工艺与操作时间准确的话，就会减少各工序的等待时间，以最快时间打通整个生产流程。

　　如果要达到满意的效果，还有一个问题要考虑，那就是不容易控制时间的工序，比如由于工人熟练程度不同，手工工序所需要的时间就很不稳定。因此在这些工序上必须多花时间让操作所需要的时间稳定下来。同时要保证产品合格，不返工。

　　完成以上步骤也许要3个月的努力，另外建议，该服装厂首先得保证物流程序上的稳定，实现在制品最少，这样就能提高成品效率，因为这个比较容易做到，而生产能力会受到设备与熟练度的影响。

　　工序一改，新品源源来

　　用批量生产的成本，获得“定制”产品的价格，是企业的高利润来源。

　　别以为不可能，我们就碰到过一家企业实现了这个目标。那家服装企业是做专做羊毛衫的，服装企业有个共性，打个样，生产数量越多，成本越低，但同样价格也卖不高。可设计费很贵，考虑到成本，企业新产品推出速度很慢。

　　老板苦恼了半年之久，想出了个好办法。根据服装设计的共性，把服装不变的工序加以固定，把客户需要变动的“腰部”、“口袋”、“扣子”等环节作好相应的样板。然后通过各种“不变样板”和“变的样板”的彼此组合来设计出新款服装。通过客户洽谈，不断更换组合。如此来排工艺和工序则比传统的“拿到新款式，再打样，再修改确认”速度快得多。