“团结力量大”——文化体制改革中的余姚市艺术剧院，用活生生的事实印证了这句老话。该院院长寿建立告诉记者，余姚市艺术剧院由市姚剧团、越剧团和龙山剧场合并组建，产生了“1+1+1>3”的化学反应。

　　过去，余姚市姚剧团、越剧团和龙山剧场长期处于独立分散状态，因此经常发生尴尬的现象：两个专业剧团在剧目创作、经费投入、人才培养、市场营销甚至在演出场所等方面时有摩擦；同时由于缺乏排练场地，两个剧团常向工厂租用会场，而同属文化系统的龙山剧场，却往往请不到演出院团而闲置，三家单位因此度日维艰。

　　“面对困境，大家终于意识到，剧团生存的土壤是市场，发展的出路是改革。”寿建立说，1998年8月，3家单位正式合并重组，并着力推进管理、经营、分配和用人机制改革，经过不断调整、完善和深化，在出人出戏出效益上取得了明显成果。2005年，两个演出团体演出场次达到340多场，龙山剧场自主组织演出达到80余场，全院收入达到218万元。与此同时，余姚市财政对艺术剧院的扶持资金也从改革前的100多万元逐年增加到目前的500多万元。

　　在新体制确立后，开拓演出市场就成了艺术剧院的重中之重。寿建立介绍，在演出内容上，根据不同剧种的特点选择上演雅俗共赏、市场适销对路的优秀剧目；在经营理念上，坚持以农村、以本土为主，不断向城市、向外地拓展，两个演出团体的足迹遍布香港、上海、江浙等地；在票务营销上，采用集体组票与个人促销相结合。“我们的演职员同时也是票务推销员，多推多得，因此演职员们积极性非常高，不少人一年推销票务的奖励收入达到数千元到两三万元。在这般热情的推动下，每一台原创剧目都能在城区连演20场左右。”

　　该院积极推行全员聘任制度，按需设岗、以岗定员，竞争上岗、择优聘用，一年一聘、两年一考，对优秀人员实施奖励，对不称职人员实行待岗制度，全面激活了用人机制。

　　在分配体制方面为体现多劳多得、优劳优得的原则，剧院将工资分成两块，原档案工资的50%作为固定部分按月发放到人，其余收入作为效益工资，按演职员的岗位和所在部门的经济收益，定岗、定分、定值，在公布后进行分配。2005年演职员的平均年收入达54800元，比改革前足足翻了两番；同时，演职员相互之间的收入也逐步拉开了档次，主要演员比一般演职员的年收入要高出四成。

　　本报记者 屠晨昕