余世维曾经长期在日本考察，他说，日本公司的第二代通常都是从最基层的职务干起。“我知道一家已经有100年历史的餐厅，餐厅老板的儿子从买菜、洗菜开始，在最基本的岗位一直干了15年。有很多浙江老板的儿子，第一次进公司就是总经理。我建议大家，自己的儿女不要一开始就进自己公司，那样没人敢管他。最好把孩子送到外企，接受锻炼。”

　　余世维觉得培养接班人要有一定的步骤，比如授权和升迁。所谓授权，是把权利下放，但不是分权，自己在旁边看他操作，不对的地方指导，犯错的时候提醒。授权成熟之后才开始分权。余世维介绍，他自己的公司升经理、副总，就有一个暂时性升迁的规定：先把你升职，如果不行，三个月内就换下来。“国内的企业一般是升上去就下不来，这样就没有退路。应该尝试一下角色扮演，让接班人像厂长一样批公文、开会、巡查和下决策——比如，孩子很少体会妈妈的辛劳，只有让他们自己为人父母，他才会懂得换一个角度和方法做事。”余世维觉得，接班人的第一个意义是稳定，第二是凝聚，第三才是求发展。